企 业 文 化 一、文化 管理的土壤 提 纲 企 业 文 化 二、企业文化 管理的最高界 三、 *的企业文化 向优势文化迈进 什么是文化 文化的客观存在 文化与行为 文化与管理 什么是企业文化 企业文化的管理功能 企业文化的重塑 企业文化的同化问题 *人的价值观（经济伦理） *人的行为准则 一、文化 管理的土壤 企 业 文 化 文化是人类知识、艺术、宗教、法津、道德、风 俗等一切生产活动、思维活动的本质特征的总和， 是一个群体或民族世代相传、不经思考即本能表 现出来的思维模式和行为模式。 简言之，文化就是一个群体所共同拥有的价观！ 什么是文化？ 企 业 文 化 每个人都不可避免地生活在某种文化氛围之中， 无论这种 文化是进步的还是落后的。 企 业 文 化 什么是文化 文化的客观存在性 在每一种文化的背后都隐含着一种信念假设，生 活于 这种 文化之中的人们通常不会觉察到这些假设的存在。因为， 这些信念是长期“潜移默化”的 结果，是根深蒂固的，它深 藏于潜意识之中。 一旦这些信念受到挑战，人们便会觉得受到外来 者的“侵 犯”，此乃所谓的“文化冲击”。只有在冲突中才能看到文化 的存在及不同文化的差异 。 文化给人们的思维及对外部世界的认知设置了特 定的假设。不同的假 设对同样的客观现象会产生 不同的 知觉和作出不同反应。 企 业 文 化 什么是文化 文化与行为 （ I） 文化的取向是在群体不同的价值观、态度和行为 的相互作用下产生，它 反过来又影响人们的价值 观、态度 和行为。 案例之一 企 业 文 化 什么是文化 文化与行为（ 情景：一位女士在公共场合大声发表意见 反应：具有 “ “ 男女平等 ” 信念假设的人认为：这 很平常！ 具有 “ “男尊女卑” 信念假设的人认为：极不 体面，成何体统！ 案例之二 企 业 文 化 什么是文化 文化与行为（ 情景 ：“ 砍树造田、生产粮食”与“爱护树木， 植树造林” 反应 ：众人的假设（价值观）：树与粮比， 粮更重要！ 众人的态度：树是可有可无的！ 众人的行为：砍树种地，变森林为 农田！ 太多的砍伐行为导致了生态平衡的破坏，人 们意识到了森林的重要；随着生态问题越来越严 重，对“树与粮比，粮更重要”的假设产生动摇， 对“砍树种地”的行为从怀疑到否定，产生了“爱护 树林，植树造林”的行为。 从而，形成新的信念假设（价值观）：“森 林对人类与粮食一样重要。” 企 业 文 化 什么是文化 文化与行为（ ） 案例之二（续） 企 业 文 化 什么是文化 文化与管理 （ ） 一个国家或民族的管理模式必须植根于其 文化土壤中才能长成“参天大树”！ 一个企业成功的管理模式很难简单地移植 到另一个企业。 成功的企业管理必然渊源于优秀的企业文 化！ 企 业 文 化 什么是文化 文化与管理 （ ） 文化模式 日本 ：抬神轿 美国 ：划艇赛 中国 ：变通式 宗教信仰 日本 ：神道教 神道 美国 ：上 帝 神 中国 ：泛神论 日本 ：我们 群体 美国 ：我 个体 中国 ：成功是我，失败是我们，个体 责任 主体 与群体的 变幻。 企 业 文 化 什么是文化 文化与管理 （ ） 是非观与决策观 日本 ：是非不明确，多数协调少数。 美国 ：是非很明确，少数服从多数。 中国 ：是非不明确，少数不服从多数， 主张圆满大于是非。 责任主体 中国人的管理特征 1、变通性：不执着（连信仰都是如此）。 2、含蓄性：不直接（“ 随便 ”论）。 3、理的绝对性：得理不饶人。 企 业 文 化 什么是文化 文化与管理 （ ） 管理渊源于文化！中国的很多管理问题 不在管理本身，而在文化背景。 二、企业文化 管理的最高境界 企 业 文 化 据美、日权威机构调查，自本世纪初以来， 在美国和日本： 能够存活 10年的企业占 能够存活 20年的企业占 能够存活 30年的企业不到 3%。 企 业 文 化 什么是文化 企业的生命周期现象（ I） 调查资料 企业是一个具有生命的机体，同人一样具有生命周期，也有其童年、青年、壮年和老年。企业在每一 个阶段对生存和发展的需求不同，就决定了在每一 个阶段的管理职责、管理风格、管理方法也相应不 同。 企业的生命周期现象（ 企 业 文 化 短命的企业，它们只卖产品，由于受产品具有生命周期这一客观规律所制约，因而逃脱不了夭折的厄运，注定是短命的。 长命的公司，它们既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，注定是长命的。 企业文化是一个企业员工共同的价值观和基本的行为准则，她体现了一个企业的个性。 什 么 是 企 业 文 化？ 企 业 文 化 企业文化有强、弱和优、劣之分。 企业文化是企业可持续性发展的秘诀！ 企业文化的地位及作用 企 业 文 化 物 质 资 源 终 会 枯竭 只有文化才会生生不息 企业文化是现阶段管理的最高境界！其本质是管理员工的价值观。 企业文化的管理功能 企 业 文 化 企业文化之所以对管理重要，是因为它既影响员工 的心智模式，又影响他们的行为，从而影响企业的产品质量和服务质量。 追求卓越的企业就是追求卓越的文化 成功的企业必然得利于其成功的文化 1、成员的同一性 企业文化的十大特征 企 业 文 化 2、团队的重要性 3、对人的关注度 4、单位的一体化 5、对员工的控制 6、风险的承受度 7、组织回报标准 8、冲突的宽容度 9、手段一结果倾向性 10、系统的开放性 1、任务推动型文化 企业文化的六大类型 企 业 文 化 2、以员工为中心文化 3、责备型文化 4、宽容型文化 5、滞后型文化 6、速战型文化 对工作价值观的反思 企业文化的重塑 管 理 困 惑（ I） 企 业 文 化 A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？！ B、为什么总是把工作看作是一种不得不做的事情？！ C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？！ D、为什么我们缺乏一种义无反顾的勇气去承诺工作？！ E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？！ 对团队文化的反思 企业文化的重塑 管 理 困 惑（ 企 业 文 化 A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？！ B、为什么看到政策产生负面的效果时，咬定是别人的错误？！ C、为什么当事情出了问题的时候，我们往往归罪于客观？！ D、为什么当事情出了问题的时候，我们往往归罪于外界？！ E、为什么当产生冲突时，我们要么从表面看没有冲突、要么见解 极端僵持不下？！ 为什么在许多组织中，每个成员的智商 都在 180以上，但集体智商却只有 62？！ 企业文化的重塑 管 理 困 惑（ 企 业 文 化 为什么许多企业在红火一阵子后，销声匿 迹？！ 竞争的全球化必然是导致先进的文化取代落后的文化； 企业文化的重塑 意 义 企 业 文 化 企业文化的建立，旨在确保长期发展中的经营业绩； 强有力的企业文化可以确保员工方向明确、步伐一致； 原有的企业文化转变为有利于企业绩效增长的企业文 化，需要杰出的领导者和实干的管理者！ 人员间要保持足够、有效的相互交往； 企业文化的重塑 建立和运行企业文化 企 业 文 化 管理者的表率和榜样作用； 不厌其祥地灌输企业的基本价值观念及内容； 新成员自然地、频繁地交往； 根据企业的价值观选聘员工； 借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受； 顺文化者昌、逆文化者亡； 将企业主要价值观通过规章制度或职责规范公布 于众，并确保有效执行。 企业文化的重塑 成功的企业文化 企 业 文 化 每个人都有权力纠正任何人（包括上级）背弃公司价值观的行为。 员工参与管理和对员工进行表彰，是典型就肯定。 管理者十分关心顾客、股东和员工的利益。 提倡信任、信赖、不畏风险，员工和管理者互不猜疑。 具有为公司发展而牺牲自我的精神，以集体方式来迎 接市场挑战。 美国惠普的企业文化特色 企业文化的重塑 他山之石（ I） 企 业 文 化 A、以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权 利人（股东、顾客和员工） B、公司的业绩是每一位员工的业绩。 C、反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 企业文化的重塑 他山之石（ 企 业 文 化 美国 A、一流主义 B、尊重个人 C、竭诚服务 企业文化的重塑 他山之石（ 企 业 文 化 日本松下的企业文化特色 A、工业报国 B、光明正大、团结一致、奋斗向上、 礼貌谦让、适应形势 C、感恩戴德 企业文化的重塑 他山之石（ 企 业 文 化 日本索尼的企业文化特色 A、索尼是开拓者 B、索尼的窗户永远朝未知的世界而开，充满 活泼的气息 C、做别人不做的事 企业文化的重塑 他山之石（ V） 企 业 文 化 中国海尔的企业文化特色 A、 标、环境、清洁） B、日清日高日毕 C、不推崇伯乐，但提供一个赛马场 中国华为的企业文化特色 企业文化的重塑 他山之石（ 企 业 文 化 A、认真负责和管理有效的员工是企业最大的财 富，在公司内部实行“知本主义”。 B、在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 C、通过对文化的建设，使企业逐步摆脱对人才 的依赖、对技术的依赖和对资金的依赖。 企业文化的重塑 艰巨性 企 业 文 化 随着时间的推移，某种特定的文化可能已变得对组 织不再事宜，不再支持组织使命，甚至成了管理者 的绊脚石。 即使在最有利的条件下，企业文化的变革也往往需 要历经多年的时间，决不是几周或几月，就能看出 其变化的。 企业文化是由相对稳定而持久的因素构成。其形成 需要很长一段时间，而一旦形成，又往往牢固而不 易更改。 大规模危机出现。 企业文化的重塑 时 机 企 业 文 化 重要领导职位易人。 组织新而小。 组织文化弱。 1、进行企业文化分析，确定需要变化的文化因素。 企业文化的重塑 策略及方法 企 业 文 化 2、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，企 业的生存就会受到致命威胁。 3、任命具