正 大 光 明 公 正 無 私 1 向海尔学习企业文化建设与落实基础管理 来自资料搜索网 ( 海量资料下载 2 海尔简史 1984年成立 . 从单一冰箱发展到拥有八十六类 ,一万三千多个规格的产品群 . 在全球有 7个工业园 ,46家工厂 ,15个设计中心 . 营业额从亏损 147亿人民币 ,成长至 2001年 ,营业额为 602亿人民币 . 2000年品牌价值 320亿人民币 . 产品已出口至世界 一百六十多个国家或地区 . 正式被写入哈佛案例的大陆企业 . 十六年来 ,平均年成长率 80%,被美国 家电 杂志评为全球家电业成长速度最快的企业 . 中国造 3 张瑞敏谈领导 员工的素质就是领导的素质 ; 你可以不知道下属的短处 ,却不能不知到下属的长处 ; 部属的素质低不是你的责任 ,但是不能够提升部属的素质 ,却是你的责任 ; 只有落后的主管 ,没有落后的部属 . 海尔中国造 荐序 正 4 张瑞敏谈领导 最好的人才机制是 赛马而非相马 . 管理者最重要的一项责任就是 创造出能让员工 发挥的舞台 ,以激励员工 发挥其潜能 ,追求创新与卓越 . 海尔中国造 荐序 5 张瑞敏谈 人才 海爾 海尔中国造 荐序 1998年 ,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 在大陆的环境下 ,关键是要让 每个人 ,创造一个发挥个 人能力的舞台 ,这样 ,就永 远能在市场上比对手 6 张瑞敏 的逆向思考 张瑞敏的人本哲学 ,或许可视为逆向思考 , 当他碰到问题时 , 他不是把手指头指向别人 ,而是指向自己 ,并给自己挑战 ,追求突破 . 海尔中国造 荐序 7 观念革命 张瑞敏说 :我经常思考这样一个问题 ,为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢 ?想来想去 ,我认为就是四个字 : 观念革命 . 海尔中国造 8 哈佛的案例教学 采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色 ,据说案例讨论 源于苏格拉底与弟子的交谈 . 这种方法的目的是 启发学生的智能 ,重要 的是学生是否 对问题进行了认真的思考 . 它对教师和学生同样富于挑战性 . 海尔中国造 9 企业文化 数十年来 ,影响美国企业发展的重要因素是什么 ?这是哈佛商 学院一直在研究的课题 . 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行 调查研究 ,哈佛的研究人员得出两个结论： 1. 企业文化对企业的长期经营业绩 ,具有重大的作用 . 2. 企业文化在下一个十年内 ,很可能成为决定企业兴衰的关键因素 . 海尔中国造 0 海尔成功的八大秘诀 1. 要嘛不干 ,要干就要争第一 追求卓越的企业文化 . 2. 明天的目标比今天更高 3. 人人是人才 ,赛马不相马 4. 先谋势 ,后谋利 5. 否定自我 ,创造市场 6. 卖信誉而不是卖产品 7. 内有文化 ,外有市场 休克鱼 的扩张方式 . 8. 国门之内无名牌 海尔中国造 正 11 太平洋大道 海尔中国造 林肯执政时的美国国务卿 赛华德 说过一句名言： 地中海乃过去之海 ,大西洋为当代之海 ,而太平洋为未来之海 . 走近海尔园 ,你会发现 ,海尔中心大楼正对的那条大路 ,被海尔人命名为： 太平洋大道 . 阿达： 故事中藏有文化 ,文化要有故事 . , 来 ,我跟你说 ,当初这条路为什么叫 . 12 人本企业的主要特征 海尔中国造 在信任员工的基础上 ,激发其个人创造性和机动性 .(培养员工对自己的工作具有主人翁意识 ,同时要相应培养他们很强的自律意识 .) 推动企业进行有效的学习 ,使之具备持续性自我更新的能力 . (企业除了传递新的知识外 ,还要赋予他们创造新知识的权力 作为企业的一员 ,如果每次和客户打交道 ,都能给客户的生活方式带来变化 ,那么与客户的关系就成为一种学习的过程 .) 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起 ,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力 ,而不是局限在狭隘的自身利益中 . 13 核心价值观 海尔中国造 一般参观者到海尔最感兴趣的是 ,能不能将规章制度抄给他们 ,其实这都只是表面的东西 ,最根本的是企业的核心价值观 . 海尔的价值观是什么呢 ？ 只有两个字： 创新 . 张瑞敏说： 创新就是要不断战胜自己 ,也就是确定目标 ,不断打破现有平衡 ,建立一个新的不平衡 ,然后在新的不平衡的基础上 ,再建一个新的平衡 . 这种 组织的和谐性必须被不时的失衡所替代 的原则 ,是海尔管理的精髓所在 . 14 企业文化 海尔中国造 只要你是成功者 ,你就会有一种企业文化 15 文化长 海尔中国造 海尔可说是全世界第一家设立 文化长 (企业 ,尽管它没有正式使用这一称谓 . 张瑞敏意识到 ,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释 . 他把文化视为一项紧迫的业务问题 ,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任 . 16 海尔的企业文化 海尔中国造 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力 ,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识 ;而海尔文化的可贵之处 ,正是把这两者结合起来 . 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要 ,又为个人的自我表现创造了空间 . 17 企业文化与休克鱼 海尔中国造 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例 ,案例中最让人惊异的是 : 购并生效之后 ,海尔派去的 第一批人不是出自财务部 ,而是出自企业文化中心 . 他们首先宣讲的是 企业文化 、 管理模式 ,而不是投资额度或营利指针 . 18 吃休克鱼 海尔中国造 在被并购的企业里 ,把海尔的模式进行复制 ,可以抽象的总结为吃 休克鱼 的方法 . 所谓 休克鱼 ,是 指硬件条件很好 ,但管理跟不上的企业 . 它由于经营不善 ,落到了市场的后面 ,并购后 一旦有一套行之有效的管理制度 ,可以把握住市场 ,很快的就能重新站立起来 . 19 吃休克鱼 红星电器实例 海尔中国造 红星电器曾经和海尔一样 ,被青岛市列为重点名牌企业 曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一 ,年产洗衣机七十多万台 . 一九九五年上半年 ,企业亏损一亿多人民币 ,资不抵债 ,一九九五年七月 ,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团 . 并购之初 ,张瑞敏便确定了一个思路 :红星失败的原因不在技术和资金 ,关键是管理不善 、 员工凝聚力差 以无形资产去活化有形资产 ,红星才有可能重生 . 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化 、 资产管理等五大中心的人员 ,再并购的第二天便来到了红星电器 ,开始贯彻 企业文化先行 的战略 . 20 海尔中国造 以市场为中心 , 卖信誉 ,不是卖产品 . 降低成本 ,增加营利能力 , 用最少的投入获得最大的产出 . 每天做计画 ,将 目标量化分配到个人 . 21 事件案例教育 海尔中国造 正 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事 :一位品管员由于责任心不强 ,造成漏检 ,被罚五十元人民币 . 集团主办的报纸 海尔人 敏锐地意识到此事背后的意义 ,于是在头版发表文章写道 : 从她的身上反应品管体系上的问题 如何防止漏检的不合格产品流入市场 . 体系上的漏洞使她的这一 偶然行为 变成了 必然 海尔人 为此发动了一场大讨论 . 企业品管办公室在 读报的当天 就召开了一场讨论会 ,认为 只罚工人是不对的 ,要有勇气在自己身上开刀 ,才能找到出路 同时 ,它制定了措施 , 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改 . 全新的海尔观念 ,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼 开始认识到管理的责任与差距 ,每个人都开始从自身找不足 . 22 海尔现场管理的精随 海尔中国造 责任到人 . 人人都管事 ,事事有人管 . 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃 ,其卫生清洁也有指定的员 工负责 . 23 张瑞敏掌握工作的想法 发现关键的、能影响全局趋势的小事 , 紧抓住关键点 ,再复杂的事也变简单了 . 海尔中国造 正 24 海尔企业文化三层次 张瑞敏这样定义企业文化 企业发展的灵魂是企业文化 ,而企业文化最核心的内容应该是价值观 . 海尔将企业文化分为三个层次 : 1. 最表层的是物质文化 ,即表象的发展速度、海尔 的产品、服务品质等等 . 2. 中间层是制度行为文化 . 3. 最核心的是价值观 ,即精神文化 . 海尔中国造 正 25 海尔精神与海尔作风 海尔精神是 : 敬业报国 ,追求卓越 ,讲求个人价值与集 体利益、国家命运融为一体 要做就做第 一流 . 海尔作风是 : 迅速反应 ,马上行动 ,有点类似于张瑞敏 所奉行的慎言敏行 , 更有点像是服从命令听 指挥的部队作风 . 海尔中国造 26 设计师 &牧师 海尔的文化长其实也可以说就是张 瑞敏本人 . 美国有一家报社的记者访问张瑞敏说 : 你在这个企业中应当是什么脚色 ? 张瑞敏回答 : 1. 第一应是设计师 ,在企业的发展过程中 ,使组织结构能够适应于企业的发展 . 2. 第二应是牧师 ,不断地布道 ,使员工接受企业文化 ,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 . 海尔中国造 27 想法与行动 在海尔 ,只要张瑞敏有新的想法 ,他的副手就开始动脑筋去实现它 ,中级主管、分公司、相关的 员工也随之出动 ,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩 . 海尔中国造 正 28