创建高绩效团队 浙江绿城物业管理有限公司培训之 胡孝德 博士后 来自资料搜索网 (海量资料下载 讲 师 简 介 胡孝德 ， 南京大学硕士 、 博士 ， 厦门大学工商管理博士后 。 现任职于浙江财经学院 ， 浙江财经学院人力资源研究所所长 。 浙江省管理咨询协会常务理事 ， 中国管理科学研究院特约研究员 。 长期从事人力资源管理 、 企业文化方面的教学与研究 。 有丰富的咨询经验 ， 为建筑 、 金融保险 、 纺织 、 造船 、 酿酒 、 路桥 、 电力 、 化工 、家具等行业企业和政府 、 医疗卫生系统提供企业文化 、 人力资源管理方面的培训 、 咨询 。 主持 、 承担国家 、 省部级课题 9项 ， 企事业单位委托课题 11项 。 发表学术论文 30多篇 ， 其中多篇被人大复印报刊资料全文转载 。出版著作 3部 。 从 智取生辰纲 看 团队 杨志 们是怎么失败的 晁盖 们是怎么成功的 说到底 杨志 们究竟是败给了谁？ 本次学习内容提示 关于团队的一般知识 团队的发展阶段诊断 如何创建高绩效团队 了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 掌握团队的动态发展阶段及领导方法 学会创建高绩效团队 课程目标 本次学习内容提示 关于团队的一般知识 团队的发展阶段诊断 如何创建高绩效团队 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（ 区分开来 团队： “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。 ” 群体： “ 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 ” T: : : M: T: : : M: 团队和群体的差异 群体 团队 领导 明确的领导人 分担领导权 目标 与组织一致 可自己产生 协作 中性，有时消极 积极 责任 个人负责制 个人相互负责 技能 随机的或不同 相互补充的 角色 功能角色 团队角色 结果 个体绩效相加 集体产品 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 团 队 类 型 5每周几个小时碰头 着重改善质量 /效率 /环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 问题解决型团队 决策 问题确认 评估方案 推荐方案 问题评估 问题选择 管理层决定 质 量 圈 真正独立自主 10责任范围广泛（决定 工作分配 /节奏 /休息） 挑选队员 自我管理型团队 得州仪器公司 公司因推行自我管理团队而获得 “ 国家质量奖 ” ； 路得教友互助会 因推行自我管理团队在 4年内减员 15%， 而业务量增加 50% 主要原因是提高员工满意度； 推行自我管理团队并不总是能带来积极效果 ， 虽 然员工满意度在提升 ， 但缺勤率和流动率在增加 。 自我管理型团队的实践 多功能型团队 应对重大危机 的 管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。 麦当劳的危机管理团队 技术专家 完美者 凝聚者 监督者 信息者 创新者 推进者 协调者 实干者 团队中的角色 角色管理 人人能不断进步 ， 但无人能达到完美 ， 但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生 ， 领导要学会用人之长 ， 容人之短 尊重角色差异 ， 发挥个性特征 。 角色并无好坏之分 ， 关键是要找到与角色特征相契合的工作 优秀团队成员的特征 能够 调整自己 来适应一种不是自己的团队角色所擅长应付的情况。 杰出的团队成员知道应该什么时候以自己最适合的 团队角色 出现，也知道什么时候应该保持沉默。 能够在不同角色之间自由 转换 。 如果在团队中要扮演不止一个角色，经理们不仅要清楚地告诉人他们要扮演的角色，还要决定自己不准备扮演什么角色。（自我克制） 维护团队的 目标 ，优秀团队成员乐于承担别人不愿意做的工作。 获胜团队的剖像 合适的领导者； 团队中要有一名好的智囊人物； 团队成员的 智力水平 和 个人属性 要有一定的差别 团队角色的 分工 ； 才能与职能要 匹配 ； 为实现这种差异而做出相应的 调整 奧立佛 温 德荷曾 说过 ，社 会 上可以 说 有三 种 人 大 约 百分之五 是 促使事情 发 生 的人 ， 另有 百分之十到百分之十五 是 看 着 事情 发 生 的人 ， 剩 余 百分之八十的大多 数 人 是 不知道 发 生什 么 事情 的人 。 而 真正的領 导 者是 属于 第一 种 形 态 的人 ， 这种领导 者能在一般平凡的人身上 ， 激 发 出不平凡的卓越成就 。 成功 协调者 世间万物各有功用 创新者 首先提出观点； 信息者 及时提供炮弹； 实干者 开始运筹计划； 推进者 希望散会后赶紧实施； 协调者 在想谁干合适？ 监督者 开始泼冷水； 完美者 吹毛求疵！ 凝聚者 润滑调适。 团队中能缺少哪类角色？ 实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者 团队缺乏 将会怎样？ 会 乱 领导力弱 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 效率不高 思维会受局限 本次学习内容提示 关于团队的一般知识 团队的发展阶段诊断 如何创建高绩效团队 团队的发展阶段 成立 动荡 稳定 高产 调整 1 2 3 4 5 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 第一阶段 成立期 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？ 我最擅长什么？ 欠缺什么？ 综合能力的考察 团队中有什么角色？ 他最擅长什么？ 补充什么？ 综合能力的考察 如何帮助团队度过第一阶段 领导风格 命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段 动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 新规范 新技术 新观念 成员间 领导者 团队会有哪些动荡 ？ 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？ 领导风格 教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 人际关系由 敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 第三阶段 稳定期 如何帮助团队度过第三阶段 最重要 最危险 形成团队文化 形成团队规范 怕冲突不敢提建议 领导风格 支持型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决问题 用标准流程和方式沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 第四阶段 高产期 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 如何带领高产期的团队 领导风格 授权型 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成孤雁单飞增加了 71%的飞行距离。 启示： 与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。 不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的 “ 支撑力 ” ，它很快便能回到队伍。 启示： 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助人为乐。 雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。 启示： 忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。 在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。 启 示： 当团队成员针对目标采取行动时， 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声 音 ，而不是其 它 的 噪音 。 当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。 启示： 团队成员也应该象 大雁一样相 互 扶持， 无论我们身处顺境或逆境。 第五阶段 调整期 团队解散 团队休整 团队整顿 团队何去何从？ 从晁盖团队到宋江团队 晁盖 们为朋友聚义 有福同享有难同当 是何等惊天动地 宋江 们为个人身名 置兄弟生死于不顾 又何其悲哀惨烈 本次学习内容提示 关于团队的一般知识 团队的发展阶段诊断 如何创建高绩效团队 高 绩效团队 的七大指 标 共同 目标 授 权 管理 有效 沟通 管理 弹 性 最高 绩效 适时奖 酬 高昂士 气 团队建设的前提 相似的群体背景 有效的人际沟通 合理的激励机制 险恶的外部环境 团队建设的基础 心理互补需要 行为互动需要 自我超越需要 共同目标需要 团队建设：培养团队精神 流行换位思考 从 “ 我 ” 到 “ 我们 ” 处处体现 “ 双赢 ” 策略 从奖励个人到奖励群体 信息、知识、经验的共享 团队成员亲密接触 团队合作能力的培养 极力突破自身的心理障碍 创造轻松活泼的团队