1 企业战略 来自资料搜索网 (海量资料下载 2 提纲 一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略 3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化 3 1、企业发展战略定义 企业发展战略实际是一个计划，这个计划能统合企业的 目标 、 政策 ，并能使企业上下一致地付诸 行动 。 企业发展战略 =目标 +政策 +行动 2、企业发展战略的形成 机）？ 一、企业战略基本概念 4 企业发展战略形成过程 回答：做什么，为什么和一部分在哪里，何时 总公司战略（大宏观， 3 分公司 /事业部（小宏观， 1年） 职能部门（功能战略） 战略形成 战略选择 战略分析 回答：谁去做，如何做和一部分在哪里、何时 人才、资源 组织架构（为战略服务） 管理制度、企业文化 战略控制 战略执行 战略评估 一、企业战略基本概念 5 3、企业发展战略管理 战略的重要性所在 企业战略之所以重要，是因为它有以下特质： 长远性：企业未来成长与发展方向 冲击性：从根本上改变现状（朝鲜战争、大跃进） 综合性：全体的、一致的 未来性：变革、难预测，能洞察先机就能抓住机会（ 信改革、 与领导者的命运挂钩 企业发展战略转移： 预测企业战略点 准备人才、资源 重新确定发展方向 转折点 6 企业战略管理 1、定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就称为“战略管理” 2、进程： 长期规划 基本财务管理 预测导向的规划 外部导向规划 战略管理 战略管理的内涵 稀少性、重大性：注重企业全员参与、市场导向、前瞻性、主动性 重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机、及时分析及制定决策 企业家精神（创新、开拓、敬业、冒险、判断） 全球化战略思想（市场、资源重新分配、整合） 时间幅度较长 重视实证研究 方法方面的发展 企业功能的发展 一、企业战略基本概念 7 战略管理的基本概念 战略代表重点之选择 战略界定了企业在环境内的生存空间 战略确定了或指定了功能性战略的取向 战略建立在相对的竞争优势上，其目的也在建立长期之竞争优势 战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系 战略是对资源与行动的长期承诺 战略雄心与落实执行是必要条件 战略制定是企业主持人责无旁贷的工作 取舍 选择 A、则放弃 舍时：先舍方能取 案例：战略界定企业在环境内的生存空间 美国西南航空公司：中小型机场、中小型飞机、机种单一、直销 /现场、只提供基本服务、短途运输。 竞争策略：成本、速度 北京宜家：自选（自由、配套）、卖场大（舒适、天然）、自组 /装、北欧风格。 竞争策略：差异化 一、企业战略基本概念 8 战略管理的过程 课题 目标 1 目标 2 战略作用：决策做“正确的事” 战术作用：决策和执行把“ 正确 事情做好” 案例： 邓小平：战略指挥家（举重若轻） 刘伯承：战术指挥家（举轻若重） 二人组合关系：梦幻组合 无 效 战 略 坐 标 有 效 无效 战术坐标 有效 死（慢） C 死（快） D 险象环生 B 运筹帷幄 决战千里 A 一、企业战略基本概念 9 提纲 一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略 3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化 10 1、格瑞那 (业成长 5阶段理论 大 组 织 规 模 小 创业 组织年龄 成熟 二、企业发展战略与成长 1、因创意而成长 2、因指导而成长 3、因授权而成长 4、因协调而成长 5、因合作而成长 缺乏领导 的危机 缺乏控制 的危机 缺乏自治 的危机 官僚作风 的危机 ？ 的危机 11 企业的成长 5阶段之： 因授权而成长： 授心 授力 因合作而成长： 上下左右 彼此之间 共同理想 高 坚 持 度 低 低 合作度 高 二、企业发展战略与成长 逃避型 双输 折衷型 赢 竞争型 赢 精诚合作型 双赢 妥协型 输 12 企业成长 5阶段之管理方式 二、企业发展战略与成长 项目 阶段一 创意 阶段二 指导 阶段三 授权 阶段四 协调 阶段五 合作 管理重点 生产与销售 作业效率 市场扩展 组织的巩固 解决问题与创新 组织结构 非正式 集权与功能单位 分权与地区单位 直线 与产品单位 团队与矩阵结构 高级经理 管理风格 个人主义与创业导向 指导 授权 监督考核 合作参与 控制制度 市场结果 标准和成本中心 报告和利润中心 计划和投资中心 共同设定的目标 管理者的 主要报酬 股权拥有 薪资和奖赏的增加 个人红利 利润分红和股票购买权 团队红利 13 格瑞那企业成长 5阶段理论的局限性 不适合发展起步高的企业（如大集团创业） 每个成长阶段实际不等长 规模有时会缩小 成长跳跃性 往回走 没有考虑外部环境和企业之间竞争 综上所述，格瑞那的企业 5阶段成长理论实际是个组织管理模式，而非经营模式。他主张组织的成长路径 5个不同阶段，每个阶段包含一段相当平静的稳定进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。 二、企业发展战略与成长 2、企业经营模式发展阶段理论 创业期：以创意为切入点（如市场机会或企图心） 发展期：以企业的独特概念、战略为发展点（如核心专长或网络关系） 维持期：以人才、组织架构为支撑点（制度） 转型期：以领导者的眼光、魄力为突破点 永续经营：以企业文化为长青点 企业核心专长或竞争力 ：不容易被人学习和掌握的企业能力 具体表现：人 +科技、技术、知识 +经验+关系 +架构 +制度 +企业文化 14 3、企业发展战略选择依据 一个好的企业发展战略选择所必须符合的基本条件： 一致性： 企业的业务、核心专长、未来方向是否一致，过去与未来是否一致 调和性： 投资 与企业的牢固关系 资源 与企业的现金流关系 优势性： 与主要竞争相比 可行性： 技术上、运作上、报酬上 二、企业发展战略与成长 4、企业发展战略调整依据 企业发展战略调整或转移通常发生在“过去的企业战略可否解决将来面临的课题”时。具体表现如下： 过去的环境与将来的环境 过去的资源与将来的资源 过去的机会与将来的机会 过去的威胁与将来的威胁 案例： 中国加入 国电信改革、重组 台湾电信改革与中华电信、台湾电信兴与衰 15 提纲 一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略 3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化 16 1、大环境、大趋势与企业发展战略 地理环境：位置、交通、地形、气候、人口总数、资源、政治地位、历史渊源、地理消费现象、配套基础设施 (中关村：高科技业；顺德：家电业；加州：葡萄酒业；江苏省：轻工业；东北：重工业；西北、西南：军工业） 政治环境： 国内：政局稳定、政治制度稳定、政策法律法规稳定、中央与地方政府关系 （中国联通：中中外融资；新加坡：中国江苏投资项目；亚洲金融风暴：香港、泰国、印尼、中国） 国际：国家之间关系 国家之间利益 家之间冲突 经济环境：市场需求规模、经济发展阶段、经济结构、经济成分、经济成长率、通货膨胀、汇率稳定、税负高低、股市房市汇市、就业状况、国企状况 地方文化：种族、宗教信仰、生活习惯、风俗、人们价值观（如牛肉、猪肉问题，印度：牛肉）；人口结构（男女、年龄、教育、收入、城乡） 科技发展：基础科技、应用科技、改良科技、制程科技、产品科技、消费科技 五大环境分析结论形式： 有利 重要 长期 发生概率高 可控 三、企业发展战略分析 17 2、产业（行业）结构与企业发展战略 同业竞争者或现有竞争者分析 1. 竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等 2. 产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战 3. 产品或服务差异很小 4. 购买者的转换成本很低 5. 固定成本很高，储存成本高 6. 产品寿命短，容易过时 7. 产量若要增加必须一次增加很多 8. 退出产业的障碍很大 9. 竞争者的战略，来历和个性大不相同 10. 现有产品具有重大战略价值 三、企业发展战略分析 同业竞争者 替代产品 新竞争者 供应商 客户 18