以目标管理为核心的绩效管理体系 绩效管理培训 1 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 2 *绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具 战略支撑性 行动驱动性 3 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 /年度经营计划 能力开发 帮助 /自学 教育 /培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系 目标设定 (委托工作 ) 完成目标 (自我控制 ) 结果评价 (自我 +上司 ) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 职位 A 职位 B 职位 C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 晋级 /奖金 福利 4 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质 /能力评价，提供针对性的培训机会 5 *基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额 10%的范围内给绩优员工加薪 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 供讨论 方法一： 在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪 方法二： 按职等分配加薪额度 按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额 部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能体现内部合理性，建议选用 按职等分配加薪额度 公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪 6 基于业绩的季奖、年奖发放办法 考评得分 100分 80分 60分 40分 可获奖金比例 125% 100% 75% 0 绩效工资计付比例 供讨论 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效工资的百分比 考评得分 基准点 季绩效工资计付比例： - 效得分在 40分 效工资计付比例= (考评得分 - 绩效得分在 60分 绩效工资计付比例=75%+考评得分 年绩效工资计付比例 - 年度绩效考评得分 =第四季度得分 40%+（第一季度得分 +第二季度得分 +第三季度得分） 20% - 效得分在 40分 效工资计付比例= (考评得分 - 绩效得分在 60分 绩效工资计付比例=75%+考评得分 7 基于业绩的季奖、年奖发放办法 (续 ) 供讨论 假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52% 例 :若该经理年收入为 100000元，第三季度考评得分为 87分、年终考评得分为 70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下： 第三季奖=100000*6%* 75%+(87=6525元 年奖 =100000*52%* 75%+(70=45500元 60000固定工资40000预期浮动工资预期工资总额100000得分40 分60000得分 =80 分100000得分 100 分125000等于市场水平高于市场水平 25%以 某部门经理为例金额 : 元元 季绩效工资 =年收入 季绩效工资比例 季绩效工资计付比例 年奖 /第四季度奖 =年收入 年绩效工资比例 年 绩效工资计付比例 8 以业绩决定授予的股权 /期权 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 期权或股权授予曲线 A B C D 获得标准远期奖金百分比 考评得分 示意 授予协议书 9 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升，充实到公司一线领导岗位 重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会 A 60分以下 60 80分 80 90分 90分以上 绩效考评结果 素质 /能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 B C D 60分以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 10 把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划 由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表 把培训与员工职业道路发展相结合 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 11 其它可能的非物质奖励方法 表彰 评选年度优秀员工，在 *报 或宣传栏内公布绩效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 度假 奖励优秀员工旅游度假 供参考 12 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 13 结合 *实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 决策层 * 权重合计占 85% 无 权重占 10% 权重占 5% 部门 权重合计占 85% 无 无 部门经理 部门考评结果（权重占 85%） 权重占 10% 权重占 5% 职员 其它 无 权重占 90% 无 权重占 10% 无 销售 权重合计占 90% 无 权重占 10% 无 指标 部门 /人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 按年度目标分解 14 指标释义 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。 指标名称 释义 15 责任部门 / 人 步骤 内容 拟订 批准 完成时间 确定下年度生产经营目标 企业发展部 总经理办公会 每年 10 月底以前 确定经营计划 根据经营目标编制公司和部门年度经营计划 企业发展部 各职能部门 总经理办公会 每年 11 月底以前 确定部门、分管副总绩效指标 确定经营目标实现的关键驱动因素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选确定分管副总和各部门绩效考核指标 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月中旬前 确定个人绩效指标 将部门关键绩效指标分解到个人 部门经理 员工 部门经理 每年 12 月底前 绩效指标制定程序 16 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 关键驱动因素 经营业务目标 %； 10%。 5%。 - 管理改进目标 行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构 - 提高工艺水平、强化工艺纪律 完善 /规范检查标准 建立质量纠错机制 提高生产 /检测设备稳定性及有效性 示意 17 绩效指标确定第二步： 将关键驱动因素分解到部门及个人 提高工艺水平、强化工艺纪律 组织功能调整 完善工艺开发制度 规范简化主要技术工艺流程 完成品延产品工艺标准 强化生产过程工艺纪律执行 完善工艺开发制度 完成品延产品工艺标准 规范简化主要技术工艺流程 制造副总 技术部 生产一部 部门 /副总 员工 示意 18 绩效指标确定第三步： 用重要性、可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 P r o e n tr i g a n i i o nD e si g 可衡量性 可控性 重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性 从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标 评分标准 以 5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为 5分、可衡量性和可控性均大于 3分（含 3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 指标筛选考虑的主要因素 19 战略目标 可能的关键业绩目标 建议权 重 说明 实现经营目标的稳步增长 球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准） 15%