1 更多资料在资料搜索网 ( 海量资料下载 2 全球化 技术进步 变化管理 开发人力资本 对市场的反应 成本抑制 岗位分析与设计 员工招聘 培训与开发 绩效考核 报酬与福利 职业生涯规划 劳动关系 背景差异 年龄分布 性别问题 教育水平 员工权利 隐私问题 工作态度 家庭问题 竞争性挑战 人力资源管理 员工关注的问题 人力资源大体框架 3 一、 人力资源管理的历史、 现状与未来 更多资料在资料搜索网 ( 海量资料下载 4 管理者层次 19世纪中 20世 纪初 20世纪60 年代 70年代 80年代 90年代 年代 一般员工 工头 普通管理者 中层经理 高层管理者 企业最高 领导层 （一）人 力资源管理的功能 档案记载 制度管理 人事管理 人事与员工关系 人力资源管理 人力资源战略 5 人力资源管理是“管人”的全新阶段 劳工管理 雇佣管理 人事与劳动管理 人力资源管理 （二）对人的管理的发展 战略人力资源管理 6 18世纪后期 20世纪初期 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉，师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇 工人 磨洋工 7 20世纪初 40年代 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 8 20世纪 40年代 80年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 9 20世纪 80年代后成为人事管理的主要趋势 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为，有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 10 产生于 20世纪 80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目； 欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径； 相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。 11 二、人力资源管理（ 运用现代化的科学方法 ， 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织 、 培训和调配 ， 使人力 、 物力经常保持最佳比例 同时 ， 对人的思想 、 心理和行为进行恰当的诱导 、 控制和协调 ， 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 、 事得其人 、 人事相宜 ， 以实现组织的目标 更多资料在资料搜索网 ( 海量资料下载 12 人力资源开发与管理的 55批 人 选人 人 人 用人 13 人 事 管 理 人力资源管理 环 境 国内 内部 全球 外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机 构 事务性、实际操作性、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产、非效益部门 生产与效益部门 与其它部门 职能式 合作关系 人 员 专家 通才 H R M 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资 源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、规范的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 （一）人事管理与 14 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 传统人事管理 现代人力资源管理 1 经营者理念 物质资源第一位 人力资源第一位 2 指导思想上 人是成本只是管理、控制 人是资源既管理、又开发 3 部门地位上 执行层辅助部门，非效益的 决策层参与部门决策 有效益的 4 工作性质上 被动应付，惩罚 主动开发，事前预测 5 管理方法 定制度、办手续 人员出纳部 绩效管理 业务战略伙伴 15 对工作职责范围作出说明 ， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 说明工作对人员的要求 ， 为 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 汇总并协调各部门的 制定企业的 开发绩效考核工具 组织考核 ， 汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动 ， 扩大应聘队伍 初步筛选并将合格候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 人力资源部门的工作 业务部门的工作 招聘与 录用 工作分析 考核 业务部门与 职能 16 （三） 备选菜单） 工作分析与工作设计 ： 单一任务 多种任务；简单任务 复杂任务；要求少量技能 要求大量技能；具体的工作描述 一般性工作描述。 招聘与甄选 ： 外部来源 内部来源；有限社会化 广泛社会化；特定技能的评价 一般性技能评价；狭窄的职业通道 宽广的职业通道 培训与开发 ： 集中在当前工作技能上 集中在未来工作技能上；个人导向 群体导向；培训少量员工 培训所有员工；随机性的、无计划的 有计划的、系统的 绩效管理 ：行为标准 结果标准；开发导向 管理导向；短期标准 长期标准；个人导向 群体导向 薪资结构、奖金与福利 ： 以薪资福利为重 以奖金为重；短期奖励 长期奖励；强调内部公平 强调外部公平；个人激励 群体激励 劳动关系与员工关系 ： 集体谈判 个人谈判；自上而下的决策 参与式决策；正规预定程序 无正规预定程序；将员工看成是费用 将员工看成是资源、资本、财富 17 三、企业 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 18 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ，对集团人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发 与管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 (一）企业人力资源管理责任承担者 19 （二）管理者的人力资源管理责任与内容 1、高层管理者的人力资源管理责任 主持或提出并确立人力资源管理的理念并达成共识 主持或参与确定人力资源的发展战略与目标 主持或参与制定人力资源的政策与制度体系 主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定，主持并参与绩效述职与绩效面谈，承担本部门或本系统的绩效责任 主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队（人才的选拨、配置、应用、开发与激励） 对所属员工的成长和发展承担责任（培育、开发、约束、激励） 发现并推荐优秀人才 高层者承担人力资源管理责任的组织保障：成立人力资源决策委员会 机制保障：不仅述职而且述能 20 2、中基层管理者的人力资源管理责任 参与人力资源管理理念与政策的确定，贯彻执行人力资源的理念与战略举措 依据部门业务发展提出部门用人计划，参与部门岗位与职责设计与职务分析 制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈 当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估 与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励 配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门解决方案，参与人员的招募与人才选拨 营造良好的企业团队文化氛围，发现并推荐优秀人才 更多资料在资料搜索网 ( 海量资料下载 21 四、 21世纪 22 21世纪人力资源管理体系 明确年度经营计划 组织架构体系的明确 关键岗位 目标管理 （明确、分解、落实） 绩效考核 （评估与提升） 薪酬体系的完善 长期激励 短期激励 人选的确定（甄选） 战略规划的设计（ 2 岗位价值评估 工作分析 工作描述 职位说明书 企业使命 企业远景 业务流程 23 21世纪人力资源管理十大管理发展趋势 24 25 四大支柱： 机制、制度、流程、技术 四大机制： 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 六大系统： 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 一个核心： 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界： 文化管理 五、基于战略的企业人力资源运行系统 26 （一）人力资源开发与管理系统四大支柱 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 27 1 （二）人力资源管理的四大机制 激励机制推动力 （推：干了愉快，不干难受，面子、自我满足） 约束监督机制控制力 （压：不干没饭吃、不干没面子） 压力竞争淘汰机制 （限制力：惩罚） 拉力牵引机制 （拉：名、利） 28 是指