第五讲 员工培训与发展 2001年 9月 人力资源管理第五讲 2 造物之前先造人 培训的三个目的： 技能； 培养强化员工的献身精神 （ 团队精神 ） ； 吸引人才 。 2001年 9月 人力资源管理第五讲 3 培训与开发、教育用词上略有偏重不同 教育是指学习一般性的知识 。 （ 基础知识 ） 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的 ， 必要的知识 、 技能； （ 专业知识 ） 开发是指为将来发展做打算的 ， 有长期眼光； （ 背景性的广度知识 ） 2001年 9月 人力资源管理第五讲 4 一、 教育培训： （一）形式 ： 根据学习方式分成： 1代理性学习 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为 边干一边学，在岗培训 产培训 2001年 9月 人力资源管理第五讲 5 1、 脱产培训 作用 播种 发芽 整修田地 二种重要培训 新员工培训（ 晋升培训 （如：初级董事会（ “复合管理”） 2001年 9月 人力资源管理第五讲 6 重视新员工培训 1）有“文化冲击”，社会化 2）比较敏感，容易接受来自组织环境的各种暗示 问题： 1）浮光掠影式 2）填鸭式 2001年 9月 人力资源管理第五讲 7 2、 如：工作轮换 特征是： 一些无法描述的技能只能通过 仿。如高层管理人员培训的一种重要方式 理”职务 成本低 。 一般 完善 成本低 ， 不影响生产 。 训练的成果反馈非常快 ， 既有上司评价 ， 又可从工作效果中看到 。 直属上司的影响力非常大 ， 所以要注意实施培训的人也应当接受训练 ， 进行有关指导方法的全面培训 。 2001年 9月 人力资源管理第五讲 8 小池和男的“技能形成理论” 把工作分为： 平常的工作 通过 不平常的工作 应付变化： 如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化）， 应付异常： 故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视“知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化） 2001年 9月 人力资源管理第五讲 9 日本企业 1、 师傅带徒弟 2、 质量圈 ， 3、 提案制度 4、 工作轮换 （ 培养多面手 ） 5、 56、 生产情况反馈角 7、 早晚会 2001年 9月 人力资源管理第五讲 10 （二）员工培训系统模型： 5环节 1 培训需要的确定： 3层次分析 2 培训目标的设置：技能 、 知识 、 态度 3 拟订计划 4 实施计划 5 总结评估 2001年 9月 人力资源管理第五讲 11 区分培训需要与管理需要 培训的皮格马力翁效应 皮格马力翁（ 加拉蒂亚（ 制定计划时 6 计算机培训的应用 2001年 9月 人力资源管理第五讲 12 职业发展 /生涯开发 /生涯管理 /职业计划 西门子哲学 “ 为了员工的事业 ， 而不仅仅为其工作进行培训 ” 二、员工职业发展 2001年 9月 人力资源管理第五讲 13 （一）职业发展理论 1、 含义 工作生涯：是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为 。 2001年 9月 人力资源管理第五讲 14 2、生涯发展阶段（ 针对职业生涯 、 可以分成四个发展阶段： 30岁：初期职业生涯阶段：寻找适合自己的组织； 2545岁：中期职业生涯阶段：在组织中确立自己的职位 ， 发展方向 ， 并沿着它发展 。 （ 立业期 ） 4060岁：后期职业生涯阶段：对中期进行检讨 ， 并选择是维持自己成就 、 还是继续成长 、 还是衰退 ？ （ 守业期 ） 55 岁：引退阶段： 1是继续在组织中贡献 ， 维护自尊自我价值 2为退职后生活设计准备 ， 要因为退职而颓废 。 也有的分为 “ 开拓 、 奠定 、 保持 、 下降 ” 阶段 2001年 9月 人力资源管理第五讲 15 确立期 下降期 20 40 65 年龄 生涯状况 危机期 2001年 9月 人力资源管理第五讲 16 2535是确立期，最大关键是确认自己的“生涯志向”、生涯志向主要有四种： 部企业家 )、“斗士”型 合管理人员）、“赛手”型 门职、技术职 )、工匠型， 般性员工）、“企业人”型 职业发展中的系留点（职业锚） 另外、还有组织、地域取向 4045岁又是一个转折点，“危机” 2001年 9月 人力资源管理第五讲 17 （二）生涯开发方法 1、按各个人生涯志向，准备好多重选择可能性，并揭示出各个职位的流动方向、晋升路线，使员工能依此确定个人的发展机会和途径。比如说专门职制度，就是其中一种选择。复线式人事管理制度。 佳士客的综合职、地区专任职、专门职 2001年 9月 人力资源管理第五讲 18 2、建立本企业的人力资源档案，根据员工的不同年龄、职位、才能、价值观等，设计不同的教育方式和培养方案。 佳士客培养海外要员的生涯模型 日本 生涯设计研讨与退休后生活援助计划”， 2001年 9月 人力资源管理第五讲 19 佳士客培养海外要员的生涯模型 年龄 工作能力 22 24 30 30 34 40 46 初级研修 海外留学 中级研修 赴任前研修 高级研修 国内部门经理 海外部门经理 海外企业负责人 2001年 9月 人力资源管理第五讲 20 3、要鼓励和帮助员工妥善制定个人的发展计划，并加强员工与企业的沟通，使其个人生涯目标与企业发展目标一致。 组织生涯发展的工作模型强调： 组织生涯发展是组织生涯管理与个人生涯计划活动相结合所产生的结果 。 通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源要求与个人生涯需求之间的平衡 ， 创造一个高效率的工作环境 。 个人也开始重视自己管理职业计划 。 2001年 9月 人力资源管理第五讲 22 4，由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。 2001年 9月 人力资源管理第五讲 23 日本企业专门职制度 指对高级技术人员的管理 企业特有的技能 业通用的技能 多项选择式生涯管理（复线型人事制度） 2001年 9月 人力资源管理第五讲 24 思考题： 简述代理性学习与亲验性学习的含义及形式 。 如何作好新员工的导向活动 ？ 比较脱岗培训与在岗培训的特点 。 职业生涯的含义 。 职业生涯可以分为几个阶段 ？ 各个阶段有哪些特征 ？ 职业风格特征主要有哪几种 ？ 企业在产品生命周期的不同阶段 ， 应怎样配合使用各种不同风格的人 ？ 复线式人事管理制度的含义 。