销售培训-业务员的工作内 容常识：定位及定价给产品定价取决于种因素（环境） 1、外部环境： A、经济形势 B、同类产品的普遍价格及走 势 C、经销商心态 D、国家政策相关政策 E、设计院的相关费用 F、使用方的相关分析常识：定位及定价2、内部环境： A、制造成本 B、广告宣传 C、运费及其它管理费用 D、产品诉求点销售网络的建立 1、产品在最初生产出来时，先在就近地区试销，一般 不超过本省。以此获得产品在市场上的信息反馈， 用以修正提高质量，改进不足之处。 2、在本地区消费得以认可后，再面向全国发展。但应 首先开发几个重点，一般以经济较好的、人口较多 的城市开始。采取开发一个稳定一个，再以稳定的 地区辐射渗透其它地区，造成一定的影响，然后再 去开发其它有地区就容易的多了。销售网络的建立3、开发销售网点的最初方式是以寻找经销商为 好，可采用如下的几种方式：A、媒体招商：既做广告又招商且盲目性小。 因经销商是等着公司挑选，可省很多时间。 但费用较高。销售网络的建立B、探访寻商：派业务人员出去到计划开发的 城市去寻找有意合作的经销商，从中挑选最 适合的。但有可能会因为业务人员能力问题 导致评判失误。 C、展览招商：将产品参与大型展览会和交易 会，在会上可洽谈很多合作议项，但真正合 作的较少。有待进一步跟踪。销售网络的建立D、电话寻找：在市场上找到畅销的同类产品 ，以电话联系其总部可查出其在当地的经销 商。若有意合作，则可借助别人的网络。 C、从广告上寻找（包括网络）：可查到很多 同行业的资料。销售网络的建立4、于选定客户的下属网点，该区业务人员应掌 握清楚，并时常去拜访，与之保持良好的关 系。在与经销商合作两年左右，就可视情况 终止合作，在该地区设立办事处，这样可进 行更为细致、准确的市场运作。销售必备资料 l公司及产品的简介和宣传册，广告宣传画等VI系统l价目表l市场同类产品对比情况表l公司政策l公司的各种合法文件（如执照、许可证等）l该产品的质量检验标准及合格证、荣誉证等l合同书l样品图片l使用说明书如何考查地区市场及经销商 1、考查地区市场： A、人口 B、消费水平及习惯 C、同类产品品种及畅销程度或相关管道行业 的市场情况如何考察地区市场及经销商2、考察经销商： A、合法营业资格 B、注册资金 C、有无同类产品销售的经验 D、销售范围及网点有多少 E、库存大小 F、有多少从业人员 G、业务往来是否繁忙 H、为人口碑如何 I、其经营得很好的品牌及大致市场占有率 J、有无经营头脑业务员的常规工作内容l出差前写工作计划和差旅费预算。l出差之中每周传真每日工作记录且每三天打 一个电话回公司。l出差回来写总结及应填写的表格和日记本一 起上交给上级。l在公司的时间组织学习、讨论、培训、例会 或到当地办事处/直营店沟通交流。l做好客情关系及业务往来记录。业务人员工作须知l每个业务员均要建立自己的业务台账，包括进销项 目，时间、地点、经手人、价格等各种详细情况， 且要如实、准确地予以登记，公司将据此考核其业 绩。l及时回收货款，不准挪用，违者严格查处。对存在 隐患的款项要提早发现，并及时反馈给财务，以免 对公司造成不必要的损失。l业务员提货应具备手续；填写好提货单，且提货单 要以销售部门主管的签名为准，如果业务员在公司 自已也要签名，送货后的回执要于第二天内交财务 部。（指省内）业务人员工作须知l要奉行“勤俭节约”的原则，反对浪费，压缩 一切不必要开支，公司产品在市场上竞争打 下良好基础。l业务员所报销单据必须符合公司财务管理规 定，正确填写，不得超过标准，不得伪造票 据，违者将严格追究。l对外销售合同应统一按公司规定，且必须及 时送财务存档，以便跟踪、反映、核实企业 产品销售情况，及时为领导提供信息。业务人员老化的迹象l提交业务报表、报告常常忽略、延误，内容不完整 或没有深度。老化的业务员认为报告、报表这些东 西，不值得花时间去写，没有什么有用的内容。l业绩持平或大幅下降。但是影响销售人员的业绩持 平或下降的因素很多，要多加分析。有些老化业务 员常找好多借口作理由。l拜访客户次数减少。甚至拜访新客户的数目也在减 少。如有的主管发现同一客户的名字每周都出现在 拜访表上。业务人员老化的迹象l没有创新意识。经常处理一些与销售无关的事，把 更多的时间花在办公室内面不是出门找客户做生意 ，有时甚至连公司的新产品都忘了介绍给老客户。l热情不足，懒散有余。开会缺席，延时上班，提早 下班，吃个午餐耗半天。对什么事都缺乏兴趣。l客户抱怨增加。如果平时服务好、业务水平高的业 务员，突然他的客户不断抱怨他的服务不佳，则是 该业务员老化现象的表现。业务人员老化的迹象l计划准备不周。辅助销售工具、产品介绍、 公司相关资料没整理妥当，与客户约谈迟到 或忘记，反应迟钝。l不修边幅，抱怨增加。由原来的注重外表及 形象到拖拖踏踏，经常抱怨公司、产品、后 勤、其他同事，甚至对客户也有抱怨。以上 只是最常见的老化的表象，销售主管要随时 观察，及时发现，及早防治。自我检测l是否不知道自己产品的市场占有率，而做不出需求 预测呢？l是否不知道自己产品的季节变动因素，而使生产计 划变得混乱？l是否抓不住市场实态，则用强迫的方法去销售呢？l是否对过去的败因分析不够，而重复着过去的失败 呢？l没有适当的销售目标？随意分配销售比利？自我检测l每个月的营业额是否过分不规则？l营业额增加很小，患了慢性营养不良症？l销售促进活动虽然花了很多钱，却一点也看 不出效果？l不知如何用最少的流通成本，去促进物品和 服务流通的营销渠道吗？如何获得上司的支持用计划要支持 用预算要费用做计划的要点1、市场行情分析及要解决的问题 2、提出解决方案：时间、地点、执行人、物品、相关 费用预算、达到目标及效果 3、提供三种可选方案 4、尽量提前一个月申请（现场做计划20分钟）业务员的工作核心找到你的合作客户并让他做得更好促成与客户合作有三个方面的问 题 经销商认为该产品能畅销。 经销商认为经销该产品能赚钱（有利润）。 能带给他利润之外的收益（如：培训、网络 扩张等）。 经销商管理动作分解一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质 营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关 系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大， 关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业 务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人 关系。 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质观念一：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关 系极左派（目前这种业务人员已经越来越少 ）行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要 销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见 踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格 、卖到哪里去了、有没有即期的危险，一 概与我无关！ 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质观念二：经销商是客户、客户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情 就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好； 极右派：（80%以上业务人员属此行列） 行为： 1、见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次有销售你要多少” 2、天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙， 3、跟经销商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不讨论市场下一步怎 么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方 案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知。 4、在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如： 5、砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量 、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”。 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突， 厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持 ，很多时候也要跟经销商 斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、 斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、 斗狠（对恶意扰乱市场、违反公司相关规定的客户要及 时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不 可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系 。 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销 售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销 商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而 对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可 以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网 络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却 掉以轻心。形成了三害： 害了自己：业务技能无法提升 害了厂家：市场混乱、损失销量 害了客户：产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没 有成长经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质分析厂家和经销商的利益差异 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是 什么？ 1) 资金风险； 先赊货，后付款。 低价格，高返利。 单次进货量少，回转快。 随时可以退货。 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是 什么？ 2) 更大的独家经销权； 最好是“总代理权十年不变”； 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是 什么？ 3) 更多的支持； 厂家更多的人力投入。 更多的推广费、广告、促销支持； 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是 什么？ 4) 更好的服务； 产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理 。 及时的送货、不良品调换。 5) 其他； 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质总结：厂商关系的实质 一、 厂家经销商之间有三重关系。 1、 经销商是厂家进入新市场的入场券； 2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、 钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是 厂家的区域销售经理； 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间 的关系既有统一又有对立； 经销商管理动作分解 一、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质总结：厂商关系的实质 二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和 地方武装”。 三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字 “协调、牵制”。 经销商管理动作分解 二、 销商选择的思路 思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 失误的合作结果： 1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞 声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结 局。 2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴 随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、经销商已开始将产品清场、 通路上已经有较多的混乱出现，而此时更换新经销商重新启动市 场要面对诸多遗留问题（产品退换、通路价格的理顺拉升、冲货治理 、工程上甲方的各种评论等等）你会发现，拯救一个曾经做乱的 市场比启动一个新市场都难。 经销商管理动作分解 二、 销商选择的思路思路二：选择经销商考评要全面 1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度、 相关政府关 系（如同考查销售理念）； 2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那 种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）； 3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌产 品做的怎么样，怎样做的； 4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何； 5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的 评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为； 6