目标管理与绩效评估1本次课程目标u澄清对绩效管理的认知及相关观念 的;u了解绩效指标的分解与确定;u学习绩效面谈的基本技巧;u了解绩效沟通与辅导。2课前调查状况3贵公司员工对绩效考核的认知 u对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人 员的组织能力、技能人员的工作能力u在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完 成无法控制u激励员工的手段和方法不多u有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性u缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务u员工取得良好业绩绩效的及时性u绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多， 以使考核无法合理进行u对能力有问题的员工的及时处理和如何处理u某些岗位建议要有“末位淘汰制”4可能存在的问题u对绩效管理的认知 u指标的量化与分解 u薪酬制度的公平性 u绩效管理制度本身 u如何应用考核结果 u人情关与面子思想56问题讨论1u请您从自己的经验和感受出发，想 想企业为什么需要绩效管理？7必须澄清的三个概念u绩效考核u绩效管理u绩效发展8为什么需要绩效管理效率效率质量质量 速度速度 改善改善 发展发展公平公平外部外部 内部内部 个人个人 平衡平衡9员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑 人才流失企业文化不健康 对人的不尊重 官大学问大 急功近利绩效制度不良/欠缺 黑箱作业 做表面文章 与奖惩脱节团队运作不良 本位主义 缺乏互信 缺乏横向沟通机制管理质量欠佳 欠缺领导力 任务/目标不明确 缺乏双向沟通 忽视员工培训与发展10绩效管理的定义u绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴 员工某一时段的工作表现，并且协助员工成 长，其结果可作为薪资、职务调整的依据， 提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以 改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以 改进其工作表现等。u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过 发展个别员工及团队的能力，改善人群的工 作绩效，来促成组织的成功。1112131415161718192021一个普遍的共同问题员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里 u对其主管的公平性存疑 u不愿意被批评主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏 正确认识 u对所属员工实际工作状况缺乏了解， 平日又疏于沟通 u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给 予员工反馈 u视绩效考核为头痛时间，更怕与 员工正面冲突。222324国外绩效管理制度的演进u 在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 u 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相 对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 u 八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生 产力 u 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面 接轨，走向策略管理层面。25262728绩效管理流程制定绩效计划 （年初）根据: 工作描述 职责重点: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意定期考核 （年度中）主管: ?授权 谘商辅导评鉴面谈准备 （评估面谈前）个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份) 准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰 评鉴面谈讨论 （评估中）双方同意的结果 （未来改善及发展计划）风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展 主要的同意结果: 评量 : 中度责任; :低度责任81目标KPI：责任部门/单位客户满意度参与/执行度品质品质价格价格. . .备注财务经理 主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）: 高度责任; : 中度责任; :低度责任财务生产研发原物料资金HR/行政82838485868788899091影片观摩：绩效面谈u小组讨论：3分钟如果您是片中的主管，您会如何应对 ？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升 的地方？ u每个小组将选出1人对每一节短片 发表本小组看法。时间：2分钟92939495绩效考核面谈主管 事前准备工作u详阅公司绩效管理制度相关规定 u请员工事先填写自我评估表 u仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨 论的所有重要资料 u填妥绩效考核相关表格 u征询次高阶主管意见 u安排并通知员工面谈时间与地点 u准备面谈时的开场白与面谈重点 u计划考核面谈的方式与结论 u确认面谈不受干扰96绩效考核面谈 进行讨论/反馈的原则u 以积极、开诚、正向态度与员工交流 u 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 u 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工 作相关的结果与行为表现 u 考评的重点是：- 最后的结果，而非努力的程度- 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 u 多倾听，不要随便打岔 u 维持融洽气氛，避免正面冲突 u 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿979899u无法做到合理品质/数量标准的员工 u影响其它员工的负面态度 u违反企业行为准则或工作规则 u基本上不认同公司价值体系 u其它的不当行为，如: 经常迟到、早 退或无故旷职等谁是绩效不佳的员工?100101直属主管的角色和责任u早日找出低绩效表现者 u透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进 其绩效 u安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未 达成绩效目标” u和上一层主管及人力资源部门共同审视这 个个案 u和当事人设定未来一至三个月改善计划 u执行适当的改正或解雇行动102次高级主管的角色和责任u复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工 的考绩资料 u在整个个案处理过程中,给予其所属第一线 主管适当的指导与支持，以确保制度执行 的公正性与公平性 u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当 事人面谈 u必要时与更高阶主管沟通103人力资源部门的角色和责任u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及 更新 u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 u确保流程按照既定的指导原则适当地执行 u协助处理员工申诉案件104如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） u找出明确、可测量的绩效目标 u说明时限(通常在3个月之内) u有双方同意的改善行动 u清楚说明下次检视的时间 u清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 u双方签名 (主管和当事人) u为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需 的协助与支持 u做好文件记录,双方各留一份备查105该做的事 u 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 u 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 u 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议 和协助 u 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事 人是怎么样的一个人。 u 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期 ,并提供必要的协助. u 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 u 态度要客观且坚定 u 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 u 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理106不该做的事 u在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观 判断代替事实依据 u处理绩效不佳者时敏感度不够 u没有觉察到保密的重要性 u问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳 的员工 u没有事先做好适当的准备 u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资 源部门绩效不佳员工的管理107108绩效沟通的正确态度u尊重u欣赏u发自内心的喝彩109绩效沟通原则u互相尊重，互相信任 u体谅他人的困难 u欣赏别人的长处 u尊重他人的人格 u激励别人去达到目标 u正直、处事客观110辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 u指出不足之处, 指导其克服困阻 u给予建设性回馈 u教导新观念和技巧 u帮助心智模式/态度的改变; u在后续追踪行动上提供协助何谓辅导？其目的何在?111员工辅导核心技巧u观察 u积极倾听 u同理心 u回馈 u支持/肯定 u询问/探索/澄清 u自我揭露 (帮助建立信任) u当面质疑 u示范 u摘要重述并建立共识112员工辅导的流程辅导前： * - - 建立互信建立互信 我们每天必须做的最重要的事 * 观察和分析辅导进行中: * 目标设定 * 检视现实状况 * 选择方案 * 未来的行动计划 * 结束辅导后: * 提供练习或改正的机会 * 再次检视并给予回馈113员工辅导前: 建立互信* - - 建立互信建立互信我们每天必须做的最重要的事;没有互信的信任和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令”技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 帮助建立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范114员工辅导前: 观察和分析* - - 观察和分析观察和分析深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因步骤和技巧步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助 建立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范115员工辅导中: GROW* * Goal Goal 陈述目标陈述目标步骤或技巧步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 帮助建 立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范116员工辅导中: GROW* * Reality: Reality: 检视现况检视现况步骤或技巧步骤或技巧让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境 陈述/澄清对结果的期待 讨论遗漏点,找出原因 取得共识或处理借口 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 帮助建 立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范117员工辅导中: GROW* * O Options ptions 选择方案选择方案步骤或技巧步骤或技巧问当事人有何建议 讨论优缺点 提出自己的建议 讨论优缺点 取得共识 必要的话,示范如何做才能达到预 期的表现 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建 立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范118员工辅导中: GROW* * The Way forward: for actions The Way forward: for actions 拟定未来行动计划拟定未来行动计划步骤步骤 或或 技巧技巧运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取适当行动重述你所期望的目标和可能的后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建 立信任) 当面质疑 摘要及建立共识 示范119员工辅导中* *