从强势管理到灰度管理任正非的管理艺术作者：王利平任正非的思想力， 主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面， 展示了人性魅力。 纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。世界管理大师德鲁克说， 归根到底，管理是一种实践。 其本质不在于“知” ， 而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。任正非的管理思想与德鲁克很 接近。 华为公司创始人任正非自创业初期， 就显示出超人的管理能力。 他否定激进， 崇尚改良。他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。在华为公司长 期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。 任正非有一段精辟的言论。 他说，我不是一个激进主义者， 而是一个改良主 义者，主张不断地管理进步。现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿 新鞋走老路步行。 换鞋以后， 我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经 存活了上百年，他们走过的路被证明是条企业生存之路。 据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。华为的巨大成功，与任 正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。外界对此做法褒贬不一。 总体而 论，纵观世界企业管理史得出个结论：管理没有最好的，只有最合适的。削足适履式的强势管理从上世纪 90 年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为种管理创 新的捷径， 华为公司也不例外。 在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了 管理的价值关键在于先进性的理念。 国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理 能力，任正非表现的却是极为突出。 首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。那就是对新型管理系统先是强 制套用，然后再改良优化， 最后，通过制度、规则加以固化。 也就是在这个时期， 形成了华为公司的管理大纲华为基本法。对此，任正非直言不讳地说， 所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。 任正非认为， 学习西方先进的管理经验， 要注意的是不能照搬硬套。 照搬别 人的东西，如果不加以改良，那么，只会搬起石头砸自己的脚。即使经营业绩上 不去，沦为街边叫花子，只要掌握了套管理方法，也能轻易地做到量入为出， 教训是深刻的。 世界级的企业都注重管理的价值，如IBM、索尼、爱立信、通用、沃尔玛等 知名企业的管理思想， 不时散发出影响世界的商业智慧。 为了提高企业运用能力， 华为敢于向优秀企业学习。 通过多方比较，最终选择了“蓝色巨人”IBM 的经验。 从 1997 年起， IBM 顾问团成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的智囊。与这些主要跨国咨询公司的合作，是华 为可以随时了解行业的最新动态。任正非要借鉴IBM 的经验，让华为勇敢地去 穿“美国鞋”。 在管理西化中， 任正非的强势管理体现在对顾问们的推崇，强制推行， 固化 新系统，而且还长期堵截员工的“幼稚创新”。任正非曾经告诫说， 5 年之内不 允许幼稚创新，顾问说什么，用什么方法，即使认为是错的也不许动。 5 年之后， 把顾问的系统用好了， 才可以授权你们进行局部改良。至于结构性的改动， 那是 10 年以后的事了。 任正非通过修订华为基本法 ，让 IBM 的咨询方案融入了制度，在经历了 不折不扣的执行之后，效率上去了。员工们逐渐适用了IBM 方案，人均效率获 得了大幅度提升。 2007 年，华为的人均生产率仅为16 万美元，到 2008 年，提高到了 21 万美 元，这是强势管理后的客观回报。任正非的管理改良，就是换新鞋，走新路。华为的巨大成功，与他强势管理到后来的灰度管理关系密切。人性十足的灰度管理孙子兵法云：故善战者，致人而不致于人。是说善于作战的将领，往往 能夺取主动权， 调动敌人而不是被敌人所调动。战略是什么？任正非认为， 战略 就是重点突破。 企业在跨国经营和管理过程中， 跨越文化界线简直就是家常便饭。中国人的 含蓄，美国人的率性，德国人的严谨，等等，表明民族文化的巨大差异性，如何 融化为商业文化的趋同性、一致性？任正非创新了灰度管理模式。 灰度，就是局域黑白的中间地带，灰度管理，就是把管理的尺度介于，既不 能太过强势，也不能太过无为。而是适度的管理，主张妥协与宽容。 华为创办了华为大学，其校训是，小胜靠智，大胜靠德。灰度管理正是体现 了这种尺度的思想。 2010 年 1 月，任正非在全球市场工作会议上阐述了灰度管 理的理念。他说，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他（她）的水平就是合 适的灰度。而坚定不移的正确方向就是来自灰度、妥协和宽容。 灰度管理是华为在遭遇跨国文化冲突的背景下提出来的。随着华为全球化布 局一步步拓展， 全世界研发机构要进行无缝交流，就需要更多的宽容与妥协， 就 像兼容并包、求同存异一样，灰度管理强调的是和谐协作的宗旨。 华为在海外的员工， 都是海外早期从企业内部派遣出去的。初期，是执行华 为的强势管理模式。 后来，海外的员工比例逐步大于内排人数，反映最强烈的一 幕，就是地域文化的冲突，可以说是此起彼伏。就是在这种情况下，任正非提出 的灰度管理派上了用场，其效果远远好于强势管理模式。 比如，华为到德国招聘德国本土研发科技人员，就要遵循别人的时间观念， 不能按照中国人的习俗照搬硬套使用，开会不能开成马拉松式的报告会。再如， 华为到非洲国家开展业务， 创设研发机构要多做一些改造工作，因为南非的员工 般是比较散漫的。 只有靠这种灰度管理方式， 才能有效地化解各种矛盾， 调动 各种族员工的积极性。 灰度管理的作用， 不仅适用解决跨国文化不同的冲突，还适用于解决内部各种积习宿弊。这其实是一种向内部员工和客户妥协、 尊重客户和员工的合理做法。 任正非曾有个解释。 他说，一个清晰方向是从混沌中产生的，从灰色中脱 颖而出。 方向是随时间与空间而变化， 它常常会变得不清晰， 又并不是非白即黑， 非此即彼。合理地掌握合适的灰度， 使各种影响发展的要素在一时间内达到和谐， 这种和谐的过程就叫妥协，这种和谐的结果就叫灰度。 通过上述分析，我们提炼出灰度管理所包着极大的内容： 一是干部的妥协。在管理员工时，干部不要血气方刚、锋芒毕露。而应另辟 蹊径，曲线成功。 二是领导的妥协。在管理改进中，领导认可相对正确的， 坚决反对完美主义。 三是管理的妥协。 在职业化的管理中， 注重本土经验的总结， 不做僵化的西 方管理样板。 四是文化的妥协。在跨国文化的冲突中，主张兼容并包到“华为企业文化” 这个大家庭中来。 灰度管理的优势， 表现在多个方面。 从另一些方面更能看出其魅力。它解决 了许多专利纠纷、以及来自竞争对手方面的巨大压力。像2003 年，思科公司指 控华为侵犯部分思科技术专利， 通过协调，思科最终撤回诉讼，双方达成了默契。华为过冬七部曲领略了任正非的强势管理模式与灰度管理模式之外，我们还可以通过2009 年之后全球经济危机期间， 任正非所施展出来的思想魅力， 揣摩出一些有价值的 东西，企业和企业家们会受到很多启迪。 为了应对全球经济危机， 华为早早地就做好了过冬的准备。通过研究任正非 发表的华为的冬天和北国之春 ，就会发现华为过冬的七部曲，也就是七 根稻草：一是完善国际交流。二：是压缩竞争空间。三是保证企业资金流。四是 危机预警机制。 五是强化薄弱环节。 六是增强区域经济抗风险能力。七是不断降 低全球化运营成本。 企业在发展过程中， 会逐步暴露出自己的薄弱环节，也就是钢筋铁骨下的软 肋。在企业业务经营上，任正非强调要抓住薄弱环节建设，要坚持均衡发展，不 能让短板成为发展的阻力。 企业只有强化流程型和实效型管理，才能实现各项业 务单元的均衡发展。 华为的危机预警机制，就是不盲目创新，坚持“小改进，大奖励”。华为主 要通过差异化竞争来增强经济抗风险能力，也就是在不同地方运用不同的竞争手 段，让对方防不胜防。此外，华为还通过国际化人才本土化，全球办事机构在线 网络沟通、买断核心业务等方式，不断降低全球化运营成本。这些努力和尝试， 都是为了让企业在全球化经济危机中存活下来。 任正非说，活下来才是真正的出路。 普遍客户关系是差异化的竞争优势，要 争更大的市场份额和合同金额。 公司规模是未来运营商合作的基础。但公司从上 到下要杜绝说进入“ 500 强” 。华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能进 入 500 强。 全球经济危机就像隐匿在各种经济保护伞下的“狙击手”，对于竞争力薄弱 的企业来说，足可以枪毙命。因为爆发程度不可预测，所以，经济危机是企业 挥之不去的险恶幽灵。 企业只有不断地增强危机管理水平， 才能规避危机的风险。 有关危机管理的做法，企业可以学习任正非的做法， 积搬推进人才的国际化，引进国际化管理层， 以提高自身预防衰败的免疫力。 企业还可以通过完善国际交 流、压缩竞争空间、保证企业现金流、完善危机预警机制、强化薄弱环节建设、 增强区域经济抗风险能力，不断降低全球化运营成本等手段，来做好过冬准备。 我们希望更多的企业活下来。 （作者为中国人民大学商学院教授）