波导企业文化分析与重塑引言：宁波波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开 发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技 部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高 新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年 10月，主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等 。中国入世以来，国内市场与国际市场竞争愈加激 烈。波导股份有限公司能否在巩固国内市场的同时打 入国际市场，要从其自身因素上改进，现在我们主要 针对波导股份有限公司其企业文化方面存在的问题进 行探讨。 一、项目背景1.公司简介波导公司以“科技兴业，人才为本”为宗旨，凝聚 了大批有识之士，在杭州、重庆、宁波等地设立了五 所研究院，并成立了宁波市首家国家级企业博士后科 研工作站；拥有以硕士、博士为主体的600余人的科研 队伍，在移动通讯终端产品的开发上具备了国内一流水平。2001年以来，波导通过与北京大学、浙江大学 等高等学府联合办学等方式积极培养后续高级科研和 管理人才。波导每年把销售收入的6%用于自主研发 ，经过多年的发展，波导在移动通讯终端产品的开发 上具备了国内一流水平，开发出了首款自主研发操作 系统的智能手机，并形成了以多易随、女人星、傲仕 三大子品牌为支撑，高中低端全线覆盖，彩屏、智能 全系列发展的产品矩阵。公司建立了一套严谨、高效 的质量保证体系，于1999年通过ISO9001质量管理体 系认证，正积极推进ISO14001环境管理体系认证。波 导手机多次荣获“用户满意品牌奖”、“用户满意外观 设计奖”和“用户满意功能创新奖”等大奖。2003年波 导GSM手机被国家质量技术监督检验检疫总局授予“ 中国名牌”称号。同年当选手机行业“消费者首选第一 品牌”。公司拥有覆盖全国的营销服务网络，设有41家分 公司、400多个办事处、15000多家经销商，拥有近5 万个零售终端以及配套的服务中心。该营销服务网 也被中国媒体誉为“中华第一网”。20002003年， 公司连续四年在国产品牌手机中保持产销量第一， 2003年波导手机销量超过摩托罗拉、诺基亚，位居 中国市场销量第一，并超越所有国际品牌实现中国 市场占有率第一，从而打破了洋品牌在中国手机市 场长达十年之久的垄断地位。 波导在保持国内领先的同时，开始积极进军国 际市场，初步建立了海外营销网络，并积极地与欧 美电信运营商合作.2004年5月，波导与西门子移动缔 结“战略合作伙伴关系”。双方将在技术、销售和国际市场开拓方面进行广泛合作。与此同时，波导也在 积极拓展海外市场，并在香港、俄罗斯、印度等地设 立了相应的办事机构，出口覆盖30余个国家和地区。波导将始终坚持“聚集天下英才，主攻移动通讯； 勇于开拓创新，争创国际名牌“的发展战略，依托自身 市场、生产和管理等诸多优势，逐步把波导建成全球 一流的通讯设备制造商，为成为“服务于人类完美沟通 的通讯精英“而努力。 2.组织结构图3.SWOT分析优势 ：（1）波导手机入围全球十强,位列第八名。（2）中国手机用户突破三亿,每十人有一人用波导手机。（3）波导成为国家级企业技术中心。（4）年波导手机销售超过摩托罗拉和诺基亚, 成为中国最大的手机销售商. （5）筹资.亿元人民币用于升级服务和筹建两条 手机生产线,使其的手机年产量达万 部。（6）近期,波导第一款具有摄像功能的高端手机 以”傲士”这一全新的子品牌问世，这是波导继 ”女人星”，”多易随”两个子品牌之后推出的第三 个子品牌。 劣势 ：（1）波导手机的制造部件90实现国产化，只有芯 片和显示屏除外。而这些手机的核心技术则掌握在国 际通信制造巨头和IT巨头手中，一旦出现全球性供需 紧张，供应商自然要优先满足欧美的NOKIA,MOTO和日 韩的三星，LG等市场规模最大的客户。这将导致波导 公司无法完成之前预定的生产任务，造成巨大的损失 。（2）波导公司是1992年成立，进入行业时间太短， 核心专利多数从通信业外转来的，技术积累薄弱，还 没有足够的能力和充足的时间去掌握手机核心技术。机遇：（1）截至2004年四月份，中国的手机用户已达2.96 亿，首次超过美国成为世界最大的手机市场。（2）波导手机销往欧洲。这批销往欧洲的手机将以 波导品牌在法国和意大利销售。（3）中国经济移动通信市场的持续增长，波导抓住 这个机会，走到了前面。（4）1999年起国家明确支持移动通讯产生的发展,波 导的发展恰恰是和整个这个市场的时机是吻合的，也 和产业的发展是吻合的。（5）与国外同行的合作。如与西门子的合作计划等 。（1）目前国内手机的生产量非常大，随着市场的发展和竞争的加剧，国内手机企业的新产品上市速度越来 越快，手机零部件的及时供应问题就显得非常突出。（2）核心技术的缺乏和品牌竞争的弱势。（3）进军欧美市场的压力。（4）国外同行在中国市场的竞争十分激烈。 挑战 ：二、工作进程及安排 1.组织描绘2.工作进程项目内容 实施时间 第一阶段：项目启动 11月25日26日 确定项目委员会名单 11月25日 制定详细的项目工作计划 11月26日 第二阶段：调研与诊断 11月27日12月5日 企业资料研究 11月27日 展开调研访谈，收集信息 11月2812月1日 问卷调查 12月1日5日 现场观察 12月4日企业文化综合分析 12月5日第三阶段：企业文化定位与体系设计 12月6日11日企业文化体系构建 12月6日精神文化体系设计 12月7日9日行为文化体系设计 形象文化体系设计前期汇报及提交设计文本 12月11日第四阶段：方案推广及实践指导 12月13日15日方案推广、时间指导 12月13日15日3.调查方法(1)上网查询http:/www.chinabird.com(2)个人访谈(3)问卷调查问卷调查.doc三、企业文化现状分析与解决 （一）企业理念诊断与解决方案企业原核心理念：以人为本，科技兴业受传统中国理念的影响，认为人是企业的根本，科 技能够带动一切的企业发展，忽略了企业不但要有人 才，还要会知人善用，才能推动企业的发展。波导公司现有的企业理念太过笼统，不全面，不能 深入波导员工的心中，变成只是口号一样的空话。与其它企业一样，波导公司拥有过于相似的目标与 企业理念，缺乏特色，带有明显的计划经济特点。4.从波导公司的旧的核心理念，我们可以分析出，该公司的企业文化比较循规蹈矩，缺乏创新，进取的文化内容，这将直接影响企业文化的形成综上所述，波导公司现有的企业理念已不再适合处于重视创新与沟通的现代化企业为了适应改革和创新相交汇的竞争市场我们对波导公司的企业理念进行提炼波导公司企业理念重塑核心理 念以人为本，沟通协调，完善管理，鼓励创新服务理 念服务与人类完美的沟通的通讯精英发展目 标开拓国外市场，提升海外知名度，铸国产手机第 一品牌。人才理 念以人为本，广聚英才，以能聘人，以事留人，以 情感人，知人善用新的企业文化理念是根据波导公司现在的内部情 况、外部所面临的竞争环境,在原有的核心理念基础 上提炼的，新的理念保留了传统理念中“以人为本”的 方面，加入了现代化企业所要的沟通协调，强调各部 门之间的沟通，员工中人际关系的协调，以及从上到 下完善的管理制度。同时，在科技兴企的基础上加入 创新的元素，鼓励员工充分发挥创新精神，使新理念 更加深入人心，力求打造一个与众不同的，符合波导 公司特色的企业理念。 最后我们为新企业的理念推广如下：1.在确定了新的经营理念后，开始在公司内部进行传 播，采用“口口相传”方式，使新理念深入每一个波导 员工心中。 2.对员工中的优秀人物进行表彰，例如表扬，加薪， 升职等。同时在员工心中树立英雄人物的榜样，并鼓 励学习。3.依照新的经营理念对公司的企业文化建设重新规划 。4.完善公司的网页制作，加大网络文化的宣传，将新 理念通过网络传播开来。5.将新理念编入员工手册，并召开员工大会进行深入 的宣传，使得新理念融入工作环境，不再是口号。 （二）企业行为文化诊断与解决方案波导公司是国产手机的新生力量，在短时间内已经获 得了尚佳的知名度与美誉度，在此波导崛起之际，面对机遇与挑战，波导要站稳脚跟，再创辉煌，就必须 对内部存在的问题充分重视，适时发现并加以修改， 力求以更加完善的企业内部管理控制体系来迎接挑战 ，通过对波导公司的调查与分析，我们提出管理制度 ，工作环境与人力资源管理三个方面可能存在的问题 。 1 从工作环境上看来，在波导公司中，总体来说整个 内部环境的压力是较大的。公司采用隔板分割出一块 块工作区域，普通员工需要把每天必须完成的业务写 成备忘录的形式钉在隔板上，而且通常每天的安排是 满满的，繁重的工作任务使员工十分疲惫。虽然公司 中有设置茶水室，休息间供给员工休息，但由于公司 的各层员工均有相应的业绩要求，所以大多数的员工 还是放弃休息， 把时间放在工作上，很少能看到员工在休息室中休息；员工之间的挡板阻隔了他们的交流 ，加上业绩压力之大，所以员工之间交流很少 ，了解 程度低，团结意识弱，协作精神不强。波导注重事情 的结果而非过程，只要事情能办好，就可以受到表扬 ，但若业绩不佳，就会受到严厉的批评，甚至是撤职 。这们一来，企业内部员工间竞争加剧，员工心理负 担加重，内部关系紧张。部分岗位员工存在松懈的情 况。例如接待员的工作较为轻松，员工个人不重视工 作，态度较为散漫，存在脱岗现象，待人语气生硬， 未使用礼貌用语，对一些专业问题未能给出准确回答 。 2 从管理制度方面来说可以由四个方面阐述。v从发展历史上看，波导公司成立时间不长，但其内 部设置相对全面，运作能力也较强，但在人员配备方面却存在着缺陷。由于波导企业规模在急速扩大，每 一层面都需要相应人才，因此波导各个层面人才缺乏 及各层面现有管理人员的管理水平的提高，使企业管 理面临很大挑战。v管理制度上，由于管理制度不完善，各工作层面的 不同岗位因工作内容不同而出现松紧不一现象，会使 员工在心理上产生不平衡感，久而久之，工作热情逐 渐逝去。v组织机构上看，其设置带明显的生产型管理特点； 与现代化企业制度所要求的管理模式不符；其组织机 构设置过于复杂，职能分散，不利于是运行效率的提 高。v从员工管理上看，存在着因人设事，岗随人走的现象，人员管理仍沿袭旧制，变动过于繁杂，致使组 织程序有时得不到遵守。3 从人力资源管理方面上看.v人力资源管理系统不健全，功能不完备。人力资 源管理部门陷于诸如档案关系，人事关系，劳工关 系，劳动保护，员工考勤等事务性工作，缺乏诸如 人员需求预测，员工职业生涯设计，管理人员能力 开发，人力资源规划等功能。 v培训不系统，缺乏层次和针对性。专注部分员工的 岗位技术培训，以及新员工的上岗技能培训，忽视对 新员工企业文化教育，管理人员管理知识和沟通技巧 培训或员工潜能开发培训等等，导致员工只关心专业 技能的提高但忽略全面平衡发展，只关心眼前目标的 满足但忽视长远目标实现的基础教育，只关心个体进 步但轻视整体素质，能力，效益提高等问题的产生。v