成为优秀的领导目录管理和领导的比较管理的技巧对领导者的要求领导适应性工作领导的风格和艺术管理与领导的比较管理经由个人及小组的合 作，来达成组织的目 标的工作。领导任何时候当你试图去影响 他人的行为，你便已经在 做领导工作。管理者的技巧高阶管理中阶管理低阶管理技术性 管理人力管理观念性具有完成特定任务所必需的知识、方 法、技术和设备的能力，这些能力是 从从教育、训练及经验中所获得的具有洞察人力发展和管理之基本程序 的能力，其中包括对激励的了解，及 有效领导艺术的应用具有依据整个组织的目标而行动的能 力，并非仅依个人所属部门之需要及 目标来行动综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求1。行业和企业知识有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）2。在公司和行业中的人际关系在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系3。信誉和工作记录在公司主要生活中，有很高的声望和出色的工作记录4。能力和技能思维敏捷（相当强的分析能力、良好的洞察力、以及能从战略上、全局上考虑问题的能力）；很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性 的了解）5。个人价值十分正值（能公正地评价所有的人和组织）6。进取精神有充沛的精力有强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）实施成功领导所需个人素质的源泉1。天生的能力2。幼儿时期（形成或 补充天生的能力）3。正规教育（形成或 补充在1，2两点中已 具备的个人素质）4。工作经历（形成或 补充在1，2，3点中已 具备的个人素质）源泉实施成功领导对个人的要求1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作记录5。在公司或行业中的人际关系6。行业和组织知识注：本表只描绘了基本结果，其它一些联系部紧密的关系，如教育对个 人价值观形成的影响等则没有在表中列出剩下 了 10% 的具 有可 培养 的领 导素 质各种做法与造就管理人员领导能力的关系在管理上表现出色的 公司中找到的做法对成功领导的个人要求的影响1.复杂的人员充实工作2.良好的工作环境3.挑战机会4.早期发现5.有计划地培养有助于公司引进有基础领导素质的人 即那些具备正直品行，有知识和同情心 ，精力充沛，有一定领导意识的人有助于稳定这些人中的大多数，并激 发他们的工作积极性有助于这些人广泛了解企业及其组织机 构，建立起一组广泛的人际关系，具备 优秀的工作记录和声誉，以及某些高水 平的技能和人际交往技巧领导适应性工作登上瞭望塔跳出盒子外面看问题，具有远见确定适应性挑战了解自己、员工及各种潜在的矛盾根源管理痛苦 创造“控制下的环境” 指引、保护、引导和管理矛盾以及规划准则 拥有影响力和自信保持良好的注意力将工作交还给员工倾听群众的呼声将人们的注意力集中于重大问题培养人们的自信，使其勇于承担责任保护那些指出了组织内部矛盾的人领导风格及领导艺术工作行为领导者设立目标、组织、指标、方向及控制的介入程度领导人 支持、 沟通、 促成、 倾听、 回馈及 增强的 范围及 品质关 系 行 为分享意见并促进决策参与、鼓励合作、投入由领导者与部署共同来制定 决策，或由领导者鼓励部属 自己来制定决策授权决策职责并实际执行授权、观察督导、执行由部属制定决策说明个人决策并提供澄清机会推销、说明澄清、说服领导者运用讨论既说明的方式 制定决策提出明确指示并密切督导其绩效告知、指引指导、确立由领导者制定决策S3S4S2S1S1领导术风格（告知式）高任务/低关系行为有效指标有进取心、有信息、有决断的、坦 白的、勤勉的、有恒的、合理的无效指标积极的、独裁的、粗鲁的、控制的 、苛求的、驱使的、没耐心的风格说明 S1式领导者组织及指导其部属的工作，自认很清楚指派给其他人 的工作的最佳运作方式，他们也具有独立确认问题及解决问题的倾向 。此种风格最适用于时间压力很大，危机已存在，小组互动并不重要 ，涉及例行工作，或易于衡量成果之时，某些人预期此种领导风格， 因此乐于被告知该做什么。 S1领导者倾向于视部属为个人，让每个人直接对其负责一组特定 的任务。这些领导者通常透过其本身对艰巨任务的投入而影响他人， 透过美丽，明显的能力，个人示范，或明智地运用权力，S1领导者可 有效维持成果。就长期而言，部属必须视此种行为合理而接受它，亦 须认同领导者的目标。不当应用S1风格的可能结果S1领导者对部属可能给与人没有信心的感受，因为他们的行动可 能反映初缺乏信任及尊重，部属的工作只是接受命令，而领导者则规划 工作的每一部分，因此增加依赖性，减少个人的成长，及长期的效果。部署若未能视S1风格为适当则倾向于退缩，而保留自己的观念及 想法，因此抑制创造力及开放的沟通，也可能发展出派系及不合作的行 为，而造成领导者施加更多压力及更积极的行为，当领导者更为苛求时 ，部属的情感可能会崩溃；士气，进取心，及生产力可能会下降，而人 员变动、怠工、及意外会增加。由于S1领导者很难于信任其他人的情感，他们倾向于过渡重视重 组组织及控制，因而将情感排除于工作之外，他们因为太强调运用权利 ，影响力及控制，因此也最担忧这些的丧失，他们对其他人最感关切的 是这些人不事生产。S2领导术风格（推销式）高任务/高关系行为有效指标合作的，互动的，逻辑的，合理的 ，诚恳的，机敏的，彻底的无效指标不明确的，妥协的，逃避的，优柔 寡断的，耽搁的，饶舌的，听从的风格说明 S2式领导者试图组织工作，并让其他人参与合作完成组织的目标 ，他们倾向予以回馈及强调责任、绩效，及讨论来激励其部属，他们 亦倾向于使其他人参与一起进行决策过程。 此种风格在需要团队合作，人员发展时很重要，及/或具有复杂及 多变的工作需求之时。最为适合。S2领导者要求其部属负担力所能及 的责任，并试图建立一个肯定及奖励学习与个人发展的环境。 S1领导者倾向于设定高生产及高绩效标准，并解释他们在做什么 及其原因。他们相信可以透过讨论化解个别差异及冲突。他们致力于 教导及鼓励其他人仔细设定目标及规划工作，藉以取得其完成任务之 承诺，藉由紧密的接触，S2领导者常可建立起忠诚及群体的认同，也 使部属感到本身及自己技巧的发展受到关注。不当应用S2风格的可能结果其他人可能觉得S2领导者易于妥协，他们可能最易受到现有压力 的影响，而无法展望长期的结果，他们似乎相信任何行动或计划必然是 一系列的给予及取得，并倾向于在普通的决策中涉及其他人，他们常会 征询并不想涉入，或并不具涉入所需技巧或知识的部署，因此浪费很多 时间，精力及效率。由于过度注重不同的观点，可能会采取第二项或第三项策略；同 时，个别人员及小集团之间，也可能产生争执及竞争。由于S2领导者工作时乐于与其他人密切配合，他们最担心被孤立 ，他们最大的关切在于其他人可能对工作不满。S3领导术风格（参与式）低任务行为/高关系有效指标赏识的、赞同的、振奋的、体谅的 、亲切的、赞美的、了解的无效指标无心的、无异议的、依赖的、懒散 的、被动的、随意的、情绪化的风格说明 S3式领导者认同部署，并致力于营造有安全感，能提供协助的工作气氛 ，他们运用友谊及赞美影响其他人宁愿不使用权力，并倾向于把注意力方 在人们的优点上，S3领导者的决策风格是参与式的；他们及早也更经常地 促使其他人的参与，也常等到所有人都获得一致的意见后，才做出决策。 当部属具有做好其工作的技巧及激励时，此种风格是最为适当的，再不 需要密切指导，且部属的承诺及参与很重要时，此种风格也极为有效。 由于S3领导者认为其工作主要在于支援及鼓励其部属，他们愿意花时间 与其他人交谈，通常也是良好而热心的听众，因为他们看来具有信任人及正 面的态度，他们也倾向于创造令人愉快的，鼓励个人自由及自我表达的工作 环境。不当应用S3风格的可能结果S3领导者被认为不关心工作的结果，而致力于创造令人愉快、悠 闲的工作环境，为了担忧某些人可能不快，他们倾向于避免甚至很普通 的争执，以次态度来处理冲突会造成低水准的生产力。由于明显缺乏对效率的关切，某些部属可能对领导者失去尊敬， 觉得领导者的缺乏方向，目的，驱动力与勇气（此乃为期设定遵循目标 所必需的），对他们的效率与个人的成长，是一大障碍，此种风格会造 成人立及组织资源的浪费，冲突或压力会使S3领导者变得依赖及消沉， 他们个人最大的隐忧乃是为人所排拒，而他们对其他人最担心的，乃是 冲突。S4领导术风格（授权式）低任务行为/低关系有效指标授权的、谨慎的、实际的、有秩序 的、有耐心的、平衡的、反省的无效指标疏远的、勉强的、形式的、防卫的 、怀疑的、顽固的、退缩的风格说明 S3式领导者乐于维持明确的传统程序或体制，他们倾向于采取非个人的态度 ，均衡地执行法规，在其他人的眼中，他们对人与事常能公平而客观，甚少感情 用事，大部分的S4领导者都能认同组织，及其方法与政策，且其决策过程包含一 个历史性的透视，他们会问：我们上次作了什么？涉及的原则是什么？我们有无 前例可循？我们的决策很少建立于新的基础上，或变更方向，而是维持秩序与稳 定。 由于S4领导者常常授权部署，这种风格适合于受到高度激励，肯负责、自动 自发的部署，而且他们要很有技巧，以同时对工作的成就引以为荣。 S4领导者在具有明确任务与规则，且具缓慢的变动或成长率的组织中，亦有 表现良好的倾向，但在有快速变动或需强力的指导及密切的人际接触时，他们就 较无效率。他们对秩序与精确的需求，组织其变动组织内的人员。他们乐于督导 他人的目标、成果及活动，并在广泛、一般的基础上授权，他们倾向于花费较少 的时间在发展人才或追求其成果上，且大部分的精力都放在掌握动态，分析资料 ，简省支出，及维持现行方向上。不当应用S4风格的可能结果S4领导者可能显得对其他人所做得不感兴趣，他们可能会因固守 成规或扣住咨询，而干扰其他人的绩效，他们看来心胸封闭，好讥嘲 ，不愿合作且逃避责任，对变动或新观念抱持否定态度可能成为生活 方式，他们亦可能使用详细的事实及智力上的推理，来证明其无为而 治。S4领导者会变得太过重视地位及其个人形象，其一板一眼的行为 ，负面的姿态，及“无为而治”的态度可造成其部属士气低落，生产力 降至最低。他们所最关切的，乃是情感或情绪可能会影响其合理的思 考过程；其他人的行动可能会不负责任，而是已建立的系统不安定。