1:项目管理基本概念:项目管理流程:信息技术战略方法:业务流程方法: 里程碑目标计划:职责:综合项目计划:七个要素: 容管理工作和进度使其可能被接受9项目计划的实际可行9与计划相符的工作进程9随时关注实际情况与预算9高级管理更新工作状况9遵守截止期线9履行合同条款管理工作组和基础设施来确保较好的绩效9当前所需资格和能力9项目经理和工作组之间的持续交流9充足的项目辅助装备9正常工作时间9工作组高效率的工作9确保个人发展9关键人物参与项目全程工作控制范围使其实际清楚并能得到共识及主动管理9成果在范围内；不多也不少9有效管理变动背景确定他们的效益及影响9利益相关者乐于进行此项工作9他们的变化被监控9项目涉及各利益相关者9包括供应商/下一层承包人的关系估、规划行动和控制的风险的降低9利益相关者和工作组意识到潜在风险9风险和问题管理流程被建立推行9持续积极的管理9当流程面临困难时工作组要发出通知9为降低风险所采取的措施被严密监控化、交付、监控和审查业务效益9业务案例清晰明确9找到并实施最理想的解决方案9确定商务环境中的变化9项目立足于实现工作目标9利益相关者对效益持有信心9能够衡量及突出具体结果9为将来的用途获取知识并进行处理4次出现)缺少运营者的承诺和指导没有项目策略上的一致性变革中不明确的效益不明确的目的目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求忽视不包含使用者的问题不规律的低效的沟通资料来源：电脑周刊, 1998年7月版: 省，护及改善项目边界7况确立范围里程碑目标计划高层次的任务及职责范围控制利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险8围是什么?它是何时被定义的?为什么它是重要的?谁与定义范围相关?范围是如何被定义的?当有人想要改变范围的时候您将会做什么?当范围变化没有能妥当管理的时候将会发生什么?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险9统赞同项目目标2. 提问谁需要这些目标?3. 他们需要什么？4. 如何能满足他们每个人的需要5. 停下来检查一下方向6. 探明障碍及驱动力7. 克服障碍、开发驱动力8. 益相关者效益范围工作日程安排工作组风险11赞同项目目标2. 提问谁需要这些目标?确保工作组中每个人都要清楚工作组正在进行中的工作内容( “赞同项目目标”的起点)哪些个人及团体对此感兴趣呢? -(利益相关者对此负责）每一位潜在用户的需求-(效益得到实现)3. 他们需要什么?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险12步骤6对于潜在用户的每一个需求，您如何交付-(交付和验收是可预测的)确保所有的工作组都了解您想要发展的方向(工作组及基础建设正高水平的进行工作)那些有可能帮助您或阻碍您达到未来目标的因素在步骤五中得到描述。(降低风险)5. 停下来检查一下方向6. 探明障碍及驱动力4. 如何满足他们每个人的需求?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险13步骤9实际上您将如何使用驱动力、如何克服（或避免）障碍?您需要采取哪些步骤来从您现在所在的位置达到您想要发展的方向? (使用6个关键要素的阶段目标及实现途径)开始执行第一个步骤7. 开始工作利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险14保所需对范围的修正是有文件证明的，经证明是正确的以及是得到授权的。对受影响区域的由范围变化引起的通讯影响确保所有受范围变化影响的程序、文件、系统、计划或任何其他流程可以与变化同步得到修正记录范围的变化以及监控执行情况利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险15下来会发生什么呢?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险量以及监控将从项目中获得的效益利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险企业效益得到实现217况介绍效益实现描述效益些问题介绍效益实现的模型拥有效益跟踪及度量效益利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险18为您的项目结果要实现的效益有哪些?谁需要了解效益是什么?谁拥有这些效益?还有谁可以从项目中获利?与之相关联的成本是什么?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险19益并不与新科技的推行同时发生很少按照计划发生必须被拥有及被监控与其他项目一样，效益实现是需要有计划和管理的一个流程合理的效益们会知道许诺的效益在业务案例中是否会真的发生吗?那些被许诺的效益可以被看见吗?我们如何能够衡量实施此套系统是否为一步明智的商业行动？我们会知道系统是否被最优利用吗？利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险估、况一个警戒性的故事.利益相关者负责什么工作以及他们是如何对项目产生影响的?确定和管理利益相关者巧及方法规划利益相关者的信息沟通利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险23. “对您项目的成功与失败感兴趣的任何人” “可以对您项目产生影响或能够被项目影响的任何人”利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险24脑周刊, 1998年7月版: 省，确定及分析利益相关者2. 准备一个利益相关者管理计划3. 执行及审查计划利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险26机、束缚、所倾向的沟通方式等具体描述相伴随。确定及分析.名 状况? 去向? 方式? 时间? 被指派者 财务总监 未授权 支持者 一对一的交流 确定财务利益 1月1日 备一项计划.确定关键的制定决策的利益相关者以及他们可能起到的作用与关键的利益相关者对所有当事人的任务职责取得一致并把他们纳入项目规格或合同中来下达任务:启动:使利益相关者参与到项目中来并确保他们了解其应承担的任务及责任过程中:继续激励与保持利益相关者的支持检查点:分阶段来调查利益相关者的满意度结束: 调查利益相关者对整个项目的满意度并从中吸取经验教训利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险29众信息手段时间负责人财务总监流程报告主要流程变化一对一的交流方式三月项目经理及工作组领导者利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险30理利益相关者确定是否需要专家帮助监控流程管理主要关系确保适当的工作组的参与执行运作及交流计划利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险31益相关者可以成就也可以破坏您的项目必须对利益相关者积极进行管理每一次项目工作组与利益相关者的相互接触都是对利益相关者管理的干涉。与利益相关者的交流需要计划利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险32.您学到了什么?这将如何对您的计划及计划中事项有帮助?您必须采取什么主要行动?如果您采取了这些行动您的利益相关者)会对此持什么态度?利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险员、发展人员及项目工作组所需的其他资源利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险工作组表现优异34况了解工作组项目进行情况成立您的工作组激励您的工作组利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险35长制定外部合同及展开计划监控评定人慎、分析能力强塑型者有挑战性的协调者熟的、能够确保才干的有效发挥执行者诚的、以任务为出发点的终结者细节也非常注意工作组成员人为本的利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险36织基础设施个人的工作动力奖惩制度培训工作组的工作动力工作组选择利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险37立简单的模板首先基础工作组指引，再让其大规模发展工作组的授权与订立合同人事计划规划基础设施建立信息管理机制工作组会议利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险38清楚的做出对他人的期望工作组取得行为一致确定工作组身份协助确认危机中的问题材料：您所需要的是一个叫“工作组合同”的翻转图和这张指导卡。工作组的合同工作组合同如何起作用找一个您信任的人出具体的理由。个人信任2. 期望的行为您期望工作组成员有什么样的行为？3. 通过合同作为工作组，对5种渴望的行为取得一致。说出它们并签署合同。在困难的环境中，核查工作组合同。都同意吗？需要修改吗？4. 回顾与检查管理工作组行?工作时间与加班？项目支持?培训?社交安排?受到认可?在生活方式和项目需求中取得平衡人事计划利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险40确定为实现项目目标所需要的资源的类型和数量准备确立工作组和基础设施及何处可以得到这些资源。包括工作组在计划/预测方面的考虑启动：实现工作组表现最优和激发才智的过程过程中：按要求监督、评价和修改职责与资源