工程项目管理当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目 管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作 用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服 务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个 旨在改善其项目管理能力的计划。项目管理发展的新趋势 项目管理走出工程建造业，各行各业成为 项目管理发展的新天地我国建设部、电力部和化工部等已相继 开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理 发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理 产生极其巨大的需求。企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂，新 技术应用越来越重要，创新性的企业管 理活动越来越多，跨学科、跨部门、跨 行业的合作越来越普遍，常规的运行管 理难以应付； 根据企业内部项目的情况，将其分解成 企业项目、部门项目和小组项目； 世界银行将每笔贷款作为一个项目来管 理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企 业内部广泛推行项目管理方法。项目经理成为通向高层领导的途径多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条 ，管理人员总裁；技术人员总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、 IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理 构建了职业发展途径。 项目副总裁项目总监项目策划经理 项目经理 项目副经理 项目管理培训对MBA形成有力的挑战 美国从事项目管理的初级人员年薪为 4.4-5.5万美金，中级人员为6.5-8.5万 美金，高级人员为11-30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被 政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学 位（PMP），直接挑战MBA。美国著名的财富杂志预测：项目经理将成为21世纪年轻人首 选的职业，项目经理早已不再仅仅 指建筑工程的施工经理，现在项目 管理已经成为全球管理的新热点。现在是项目经理的黄金时机，现在是项目经理的黄金时机， 你准备好了吗？你准备好了吗？现在就是项目经理们的 “黄金时机” ： 现在有更大和更有意思的项目； 现在有超越国界、语言和文化障碍的项目 ； 现在有创造新的商业契机和商业视角的项 目。 现在的企业已经将项目管理视为企业内 的一个专业制度，项目经理可以实现他们的 梦想：获得一条向上升迁的新途径。二、项目管理概述为什么会产生项目因为三种变革的力 量市场竞争的压力满足客户需要的拉力组织智力资本的驱动力你可能不是项目发起人，但任务却分 派给你。因此，确认目标和成果与变革 背后的驱动力是一致的。二、项目管理概述项 目 基 本 属 性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的 增长过程；明细：工作要仔细、详细，并 要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标 ，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性什 么 是 项 目 管 理？项目管理最简单的定义“对从一种状态到另 一种状态转变的管理 ”什 么 是 项 目 管 理？项目管理就是项目管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点、知 识和方法、技术和工具，对项目涉及 的全部工作进行有效的管理。即从项 目的投资决策开始到项目结束的全过 程进行计划、组织、指挥、协调、控 制和评价，以实现项目的目标。为什么项目管理是必不可少的？AIMAIM CDMCDM DWMDWM PJMPJM项项目目管管理理是什么导致项目失败?错误的软硬件 7%大小 2%目标定义不明确 17%对项目范围和复杂 性不了解17%缺乏沟通 20%不恰当的 项目管理 32%其他 5%来自一项对来自一项对5252家英国公司的调查结果家英国公司的调查结果为什么项目管理如此流行?w是面向成果的（关注任务的完成） w 是基于团队协作战的 w 是通过有效地借助外部资源降低成本的 w 是柔性的（始终在变化） w 从根本上改善了中层管理人员的工作效率环境+资源（方法）+人=成功的项目管理将项目管理作为一种理念（或文化）与 企业文化、组织和业务流程等有机融合 。通过不断的实施与改进，最终将项目 管理成为企业的基本元素。文化人组织结构技术流程持久的成功的改变改联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业务流程专业培训工具平台信 息 系 统通讯与网络硬件及其软件环境 资源：一切具有现实和潜在价值 的东 西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源 ，有形资源和无形资源。人力和人才（man）、材料（material）、 机械（machine）、资金（money）、信息（ message）、科学技术（method of S&T）及市 场（market）等。项目管理作为方法和手段，也是资源。在现在和未来全球化的市场竞争中，战 略管理和项目管理是企业成功的关键因 素。我国项目管理方法的应用与国外的差距观念：仍停留在“工程管理”范畴；技能：还是过多关注时间管理，应用水 平有待提高；平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理交接管理项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。 如业主、投资方、贷款方、承包人 、设计师、监理，通过合同和协议 联系在一起。当事人之间的关系项 目 分 类项目分类 实施要点组织战略计划所决定，自上 而下实施的项目管理机制 组织结构为解决工作中的问题，需要 从基层去发现的潜在项目项目管理 理念的应用矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图项目组织的 特点1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广泛领域 的知识。项目组织运作结构“平面化”，而非直线 等级制。最终目的是使项目能够按时在预期范围 内实现目标。项目办公室项目办公室通常不是一个决策机构和项目的 管理机构，而是一个项目决策的支持和项目 管理的服务机构。主要职责包括: 开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供有关项目管理的其他支持。项目经理的作用与能力项目组管理 编制计划 进程跟踪与呈报 变更管理 风险管理 保证质量 协调 联络供应商 解决纷争具备项目管理基本技能 （螺帽和螺栓）； 客户关系和咨询技能； 业务和财务能力； 领导能力； “向上销售”的技能；谈判和沟通技巧； 敢于冒险； 策略性的远景 在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃项目经理的作用与地位组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范PM改进与提高自我积累PM培训自我积累 PM咨询自我改进 PM咨询项目管理流程 项目建设流程成功的项目管理项目管理永无止境！三、项目生命期及管理项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分 析考虑选择方案回顾评论行动计划项目的4个阶段要解决的想法、问题和事项目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量 和质量目标2.计划并安排 时间和成本3.实施计划4.评估项目结果IT项目阶段的划分 及其行为特征需求分析提出设想，明确需要和目标可行性分析确定可行性，选定方案，初步设 计，组织团队项目计划计划进度，成本预算，制定资源配 置计划，详细设计项目实施控制，沟通，调整和变更项目交接转移项目、产品及人力资源，培训 ，完成承诺等项目结束项目评价，解散团队明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths （优势）Weaknesses （劣势）Opportunities （机会）Threats （威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外 部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的 。明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific (确切性)Measurable （可测量性）Achievable （可实现性）Rewarding （回报性）Time-bound （时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描 述项目的结果。确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮，而一 枚零钱在三米远出处就能清晰可见的草坪 。可以使用以下工具： 一把剪刀 一把大镰刀 一个修剪刀器 一部手推式除草器 一部驾驶式除草器 我们还必须考虑时间、成本、质量和数量 的限制。项目生命期资源投入项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完 成作为标志。可交付成果是一种切实可 验证的工作成果，如可行性研究报告、 详细设计或一个工作原形。 项目各个阶段的首尾主要对可交付成果 和项目执行情况的检查来标识，这种检 查可以确定： 项目是否可以进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。项 目 论 证项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价 的技术经济研究活动。项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？ .通过项目论证要达到的结论：证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的 经济上是有较大的利润可图的 .项目论证的作用项目论证报告可作为： 确定项目实施的依据 向银行贷款的依据 申请建设执照的依据 与有关单位签订协作的依据 项目实施基础资料的依据 项目各项工作安排的依据项 目 里 程 碑 管 理里程碑是工程重点的重要事件，它 通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项 目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互 交迭。项目生命期投入和可交付成果某一阶段中各过程的交叉项目管理 的三角形范围费用时间四、 项目进度管理项目进度管理的主要内容活动定义活动排序活动工期估算制定进度计划进度计划控制自动生成的双代号图（局部）工程设项目进度控制系统 进度控制子系统的组成进度控制子系统的组成 工程进度计划的编制工程进度计划的编制网络计划的优化网络计划的优化工期优化工期优化资源优化资源优化费用优化费用优化应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希 德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究 小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目 开发出的计划管理方法。“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司 9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行 计划和管理20世纪60年代五、项目费用管理项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命 周期，项目费用的预算和控制是项目费 用管理的核心。项目论证时估算项目所需费用项目批准立项后计划或预算何时、怎 样使用资金项目实施时监控项目实际发生费用项目结束时结算、评估和审计项目费 用主 要 内 容1、正确估算费用2、准备意外费用 3、制定合理成本计划如何使用？何时使用？ 4、有效控制项目费用基于活动的费用方法（ABC法 ）ABC（Activity Based Costing）法 的核心是以工作分解结构（WBS Work Breakdown Stru