1交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题4下一步计划2项目建议书的基本属性什么是项目建议书1. 非正式文件，但是我们可以做到看起来正式一些2. 没有法律约束力，“别拿它跟客户说事”3. 是项目启动前的重要文件，成员应当阅读4. 双方取得对项目目标的初步理解和认同的基础麦肯锡认为：项目建议书是商谈结果文本化，就项目目标达成一 致的不太正式的、没有法律约束力的文件。所以，麦肯锡建议， 如果将参加一个新项目的工作，那么要做的第一件事就是 查阅包含项目建议书在内的新项目文档（每个项目都有一 个新项目报告，它主要介绍该项目范围和商谈过程）。我们认为：项目建议书是咨询团队对客户需求的理解，并 基于这种理解展示自己的观点或解决方案，它是客户沟通 的重要工具，借此可以获得客户认知、认同。3什么情况下需要项目建议书1. 客户要求2. 竞争对手都做了建议书3. 项目本身的规模大，组织 难度高4. 借机推销我们的项目理念5. 加深客户对项目重点问题 的理解，争取合作以下情况需要项目建议书响应：对客户需求做出回应展现：与对手不一样的特点说服：使客户把项目委托给我们教育：促进客户对我们的优势和 项目收益的理解确认：让客户确认我们是否真的 理解了客户需求和问题撰写项目建议书的目的4如何用好项目建议书我们要 用好项 目建议 书 销售： 营销：客户发出建议 征询书收集 回应入围 评选详细沟通针对性沟通谈判并 签合同 无论客户 是否要求 建议书， 我们都应 当撰写建 议书 提前与客 户沟通相 关问题 前期沟通 时如果有 客户关系 可用更好 。 按客户要 求及时提 交 向客户确 认收到项 目建议书 诚恳地向 户征询客 对项目建 议书的初 步意见 保持 兴趣 随时 跟进 争取 一个 好价 钱 确认： 影响： 营销：5交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题4下一步计划6塞迪和毕马威的项目建议书结构1. 项目背景2. 项目目标与收益3. 项目思路4. 项目研究方法5. 项目执行方案具体流程6. 项目组人员7. 项目周期8. 项目报价9. 附：赛迪顾问优势介绍塞迪：昆山软件园战略定位与整 合营销传播项目建议书毕马威：对太原钢铁（集团）有限 公司战略项目的初步建议1. 项目背景与项目目标2. 对太原钢铁项目的理解3. 项目工作方法与方法论4. 项目团队与工作计划5. 为什么选择毕马威管理咨询7埃森哲的项目建议书结构1. 埃森哲对项目的理解2. 埃森哲的观点3. 埃森哲公司简介关于深圳航空物流园区建设意见 参考雅戈尔服饰有限公司营销网络建设项 目建议书1. 我们对贵公司需求的了解2. 变革的目标3. 可能合作的方案4. 合作项目的主要内容5. 项目主要假设6. 与安盛咨询合作的原因7. 附录：个人简历参考8麦肯锡的项目建议书格式1.解释客户问题产生的背景与复杂性，说明 客户目前的机遇2.总结客户当前需要解决的关键问题，预测 可能的结果3.定义项目目标和最终成果以及可能的问题4.明确项目研究的范围：业务、功能、地理 位置。描述项目研究的深度与广度，研究 的重点，深入细节的程度等5.讨论项目研究的主要方法。解释团队工作 的工作重点，阶段性成果和需要客户提供 的帮助6.制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡 人员数量、人员背景介绍、客户方人员的 数量、项目持续时间和项目中间报告会的 时间等。项目建议书结构第一节：项目背景介绍第二节：项目中的关键问题第三节：项目目标第四节：项目内容第五节：工作方法第六节：项目成果定义第七节：人员与时间安排建议书的内容基 本 要 素9赫尔曼郝茨的项目建议书通用格式第一节：前言关于提供者对于需求的理解第二节：讨论需求分析方法第三节：咨询的项目方案的组织管理计划和程序职工可交付的项目成果时间安排简历第四节：资格和经验现在和最近的相关项目、资源其他响应表、标题页、目录、扉页、附录等等1. 证明你对客户的存在问题 有清楚认识2. 提供在客户看来非常适合 解决问题并能达到预期结 果的方案和项目计划或设 计3. 证明你有资格 能力来完 成计划的有说服力的证据4. 证明你作为咨询顾问或承 包人的可靠性的证据5. 提供的策略能帮助客户获 得成功，这是客户选择你 的最重要的理由。五 项 要 素10我们提出的项目建议书通用结构（PROBE结构）roblemesolutionrganizingillingxperience问题：客户存在的问题，问题的原因 分析，我们对研究目标和内容的理解解决方法：针对问题的方法，研究方 法，预期的成果组织：项目组的构成，项目时间进度 ，项目里程碑，双方的分工配合费用：项目收费标准/依据，费用多少 ，如何支付经验：单位的成功项目经验及客户， 项目组成员经验11PROBE各部分的重要性与精力分配问题解决方法经验*费用组织经验费用组织解决方法问题对项目建议书成功的影响撰写者投入精力的分配重 要 程 度高低精 力 分 配少多* 通常客户看重“经验”多于“组织”12交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题1理解需求2主要策略3获取素材4分析方法5基本技巧6风格4下一步计划13设计建议书的步骤 从客户角度分 析项目提出的 背景 分析客户面临 的问题或潜在 危险 定义项目目标 从客户需求和 期望出发，分 析满足需求的 关键点 麦肯锡通常用 问题树的形式 使这部分结构 化 对关键点提出 初始假设是非 常必要的 假设使客户更 深刻地理解我 们的观点 假设还可以有 效支持进一步 研究 麦肯锡支持从 假设出发的思 维方式 指我们写建议 书的策略 确定建议书的 主题、基调， 即要向客户展 现什么，这是 “赢得客户”的 关键 主要策略通常 会包含技术或 计划策略、成 本策略、竞争 策略、意见书 策略 次要策略也是 建议书的重要 组成部分，将 对主要策略进 行良好补充需求分析关键点 的识别主要关注点 的假设次要策略 的制定主要策略 的制定14交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题1理解需求2编制策略3获取素材4分析方法5基本技巧6风格4下一步计划15客户需求往往并不是“自明的”问题阐述病状鼻塞客户：通常都会从表层来描述病感冒病因病毒我们：不仅要从表层来描述客户的问题，更 要从深层地指出问题的原因和问题作用机理病理免疫力望闻问切观察问题 表现听客户陈述 和解释问题访谈相关人 员了解问题搜集数据（亲临 现场）分析问题16通过不同维度关注问题以理解客户需求属性维度客户服务业务/产品渠道促销价格CS/CR时间维度现在未来担忧抱负优化消除来源维度外部内部能力资源宏观产业17通过多层面沟通信息以理解客户需求客 户 需 求建议征询书本身（还要读懂言外之意）与客户会谈（包括电话、电邮和面谈），尤其是与相关 的决策者会谈客户的其他材料，如宣传册和报告其他易于得到的有用的客户公开信息你自己的经验、知识和判断（剪贴文档、自己建议书 的副本、竞争者的建议书、竞争者的信息、参考书、 客户信息）18建议书可从两种角度来切入客户需求1. 重新研究客户所定义的需求，确定是否是对需求的正确定义或你是否必须重新 定义它，也就是说确定什么是真正的需求什么是客户真正想要的最终结果。2. 接受客户的定义并研究各种满足指定需求（得到最终结果）的方法，确定最佳 办法，依据最佳办法重新定义需求。一个真理：帮助客户是所有销售的共同点两个原理：说服别人接受不感兴趣的东西是白费力气人类的基本需求很少变动或从未改变研究潜在需求教育使 客户意识到需求引导让 客户对需求迫切说服使客户相信 我们是解决最佳选择四个转化步骤：12419交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题1理解需求2编制策略3获取素材4分析方法5基本技巧6风格4下一步计划20从能力出发设计建议书的主要策略积极策略：收益消极策略：恐惧说服客户修改任务清单使客户察觉到你非同一般的能力使客户相信你提出的设计有特殊的优点推销给客户的方案与征询书中所提的不同， 且比它更好向客户推销一些只有你才有的资源，使他相 信这些资源必不可少提醒客户实施项目存在的风险使客户相信任何你预算之外的花费都纯粹是 浪费和完全不必要的l 技术策略 l 成本策略 l 竞争策略 l 意见书策 略建议书的编制策略是问题、方法、经验、费用和组织五部分的综合反映，也 是赢得客户的关键。为建议书设定一个主题，并要求主要策略围绕这个主题。 这个主题能抓住客户的兴趣，并保持这个兴趣21交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题1理解需求2编制策略3获取素材4分析方法5基本技巧6风格4下一步计划22不拘一格取素材1.本单位的建议书文库和档案2.本单位的专门知识库3.本单位的项目知识库4.你自己的经验、知识和判断（剪贴文档、自 己的建议书、竞争者的建议书、竞争者的信 息、参考书、客户信息）5.其他易于得到的有用的客户公开信息6.特殊的方法和信息来源（广告征集等）7.在线世界8.建议征询书本身（要读言外之意）9.与客户会谈静态的素材动态的素材1.高级别的同事提供针对性 素材2.其他项目成员提供针对性 素材3.与合作过的客户保持联系说明：本单位和部门正在建立知识管理平台23交流内容1概论2项目建议书的一般结构（PROBE）3撰写项目建议书的关键问题1理解需求2编制策略3获取素材4分析方法5基本技巧6风格4下一步计划24咨询公司确定问题时使用的分析方法确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法使用左侧的问题分析工具时需要考虑的问题 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？ 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？ 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？ 平均水平随时间变化吗？ 结果随时间变化吗？ 是否有周期性(如在一周内或按季节变化)? 特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？1. 检查工作单2. 因果图/鱼骨图3. 图表4. 帕累托图5. 控制图6. 频率分布图7. 散布图8. 其他25咨询公司确定问题时使用的分析方法（续上页）使用左侧的问题分析工具时需要考虑的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？ 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制 限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取 预防性行动吗？ 某一结果发生的频率是多少？ 频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？ 在规格之外的频率是多少？ 在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？1. 检查工作单2. 因果图/鱼骨图3. 图表4. 帕累托图5. 控制图6. 频率分布图7. 散布图8. 其他 哪些变量具有相互关系? 变量之间关系是何性质？ x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释? 变量之间存在什么因果关系?261.检查工作图：收集和组织数据最后装配的缺陷周: 3月2-6日负责主管: 张缺陷周一周二周三周四周五共计A| | |3B|1C| | |5D| | | | | | | | |15E| | | | | | | | | | | |18共计1786654227问题方