新新经济时代房地产企业战略管理经济时代房地产企业战略管理 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 新经济时代房地产企业竞争战略新经济时代房地产企业竞争战略 房地产企业核心能力房地产企业核心能力 ( (Core Competence) Core Competence) 培育培育 公司核心能力理论公司核心能力理论 房地产企业核心能力成长房地产企业核心能力成长 房地产企业创新管理房地产企业创新管理 企业技术创新理论企业技术创新理论 房地产企业创新模式房地产企业创新模式 房地产企业创新战略房地产企业创新战略 房地产企业激励机制的构建房地产企业激励机制的构建 房地产企业高层管理者激励方案房地产企业高层管理者激励方案现代房地产企业管理现代房地产企业管理 1.1 1.1 企业战略的一般特征企业战略的一般特征 1.2 1.2 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 1.3 1.3 新经济时代房地产企业竞争战略新经济时代房地产企业竞争战略1 1 新经济时代房地产企业新经济时代房地产企业战略管理战略管理1.1 1.1 企业战略的一般特征 “战略（Strategy）”一词，来源于军事学， 是同“战术（Tactics）”一词相对而言的。 从广义上讲，战略是指任何一个组织的有关全 局性与长远性的谋划。 战略就是组织的管理者决定实现的一整套目标 ，以及为实现这一目标而制定的一组政策或规 划，作为一般的准则。企业的主体目标就是实 现组织及其环境的最优组合。1.1 1.1 企业战略的一般特征 战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、 风险性。 明确的战略意图将导致战略决策的长期一致性 和关键创新资源（技术与市场）成长的长期一 致性。 战略是创造价值的艺术，它为企业提供战略思 想框架，从而使企业能够辨识创新机会、把价 值传递至消费者手中并从中获利。1.1 1.1 企业战略的一般特征 战略是对未来的全局的发展规划，战略是对未来的构架。 但不是与今日现实无关紧要的空幻与梦想；它是在现实的 基础上对未来发展的构建规划。战略和现实息息相关，是 现实与长远的纽带。 战略是全局的，但由局部构成；战略不同于战术，战略是 从现实到未来规划的粗线条的构建；既有弹性（根据发展 的实际的可修改性）又有刚性（正确的战略目标的坚定不 移）。战略虽然不像战术那样细致，但同样具有可实施性 、可操作性。在可操作性上，战略给出的是操作的原则与 方针，路线与方向性。1.1 1.1 企业战略的一般特征 哈默尔(Gary Hamel)指出：“战略架构基本上是高层次的 蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，及重 新调整与顾客的关系。战略架构不是详尽的计划，它只列 出必须建立的主要专长，但并不实际说明任何建立专长的 进一步细节。战略架构是一个广泛的把握商机计划， 它所要回答的问题，不是如何尽可能扩大现有市场的占有 率或营利，而是今日应采取哪些取得专长的行动，以便在 逐渐显现的未来商机中，收获更大的利润。“1.1 1.1 企业战略的一般特征 在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和技术创新的加速 ，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。 如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经 营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。1.1 1.1 企业战略的一般特征按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执 行三个不同阶段，企业在经营战略方面往往面临七大 陷阱：1. 对竞争环境的错误判断 要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化 敏感的企业文化。 在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争 者纳入视野。 必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信 息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的应用，为 制定正确的经营战略提供可靠有效的信息平台。1.1 1.1 企业战略的一般特征2. 有失偏颇的假设前提 有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件 之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策 的前提假设。 企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一 些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当 然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企 业经营策略潜藏着极大的风险。 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框 架内彼此能相互映证。 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变， 一定要重新界定以确保它们的有效性。1.1 1.1 企业战略的一般特征3. 竞争优势的自我削弱 源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点 来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企 业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势， 在市场竞争中难免落人下风。 企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活 动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链 上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货 商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优 劣必须洞若观火，并围绕价值链以多种形式创造价值 。 应整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进 程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才 能使企业在市场上获得可持续的竞争优势。1.1 1.1 企业战略的一般特征4. 盲目扩张 企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目 进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失 ，反而削减了企业的价值基础。 要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心能力 ，这样才能获取多元化经营中的协同效应。企业的核心能 力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。1.1 1.1 企业战略的一般特征5. 受制于组织结构 在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演 变为难于逾越的障碍。 应通过树立明确的目标，实现有效地沟通，并建立跨职能 部门的组织机构。1.1 1.1 企业战略的一般特征6. 失控 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行 为规范三者之间达成平衡。 传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体 目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。由此 造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。1.1 1.1 企业战略的一般特征7. 领导失效 在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成 功起着至关重要的作用。 但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自 用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法 提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干 。 要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组 织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必 须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的 具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授 权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先 。1.1 1.1 企业战略的一般特征 案例分析-“巨人”的倒下巨人公司的失误，首先在于陷入了第1个误区，错误地判断竞 争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为 房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来 的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企 业价值，正是第4个误区。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没 有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企 业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的 受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应，而这 恰恰是第5和第6个误区。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人 公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房 地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足 其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天， 保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误，使得“巨人” 悲壮地倒下。1.1 1.1 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 竞争战略是指企业正确地分析和界定本竞争战略是指企业正确地分析和界定本 企业在竞争中的地位后形成的战略。企业在竞争中的地位后形成的战略。 美国哈佛商学院著名的战略管理学家美国哈佛商学院著名的战略管理学家 M.E.Porter M.E.Porter 提出了企业三种基本竞争战提出了企业三种基本竞争战 略略, ,即即: : 成本领先战略成本领先战略 ( (overall cost leadership)overall cost leadership) 差别化战略差别化战略 ( (differentiation)differentiation) 重点集中战略重点集中战略 ( (focus)focus)1.1 1.1 企业基本竞争战略企业基本竞争战略1.1 1.1 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 对于既定的公司来讲，其最佳战略将最对于既定的公司来讲，其最佳战略将最 终是反映公司所处具体情况的独特产物终是反映公司所处具体情况的独特产物 。但在最广泛意义上，我们可以归纳出。但在最广泛意义上，我们可以归纳出 三种具有内部一致性的基本战略（即可三种具有内部一致性的基本战略（即可 以分别使用也可以结合使用），为公司以分别使用也可以结合使用），为公司 长期发展建立进退有据的地位，从而在长期发展建立进退有据的地位，从而在 产业中胜过竞争对手。三种基本战略究产业中胜过竞争对手。三种基本战略究 竟哪一种适用于本公司？选择的基点在竟哪一种适用于本公司？选择的基点在 于选取的战略能最佳地利用公司的优势于选取的战略能最佳地利用公司的优势 并且最不利于竞争对手重复使用。并且最不利于竞争对手重复使用。 成本领先战略是指企业通过在内部加强成成本领先战略是指企业通过在内部加强成 本控制本控制, ,在研究开发在研究开发, ,生产生产, ,销售等领域将销售等领域将 成本降到最低限度成本降到最低限度, ,成为行业中的成为行业中的总成本总成本 领先者的战略。领先者的战略。 企业采取成本领先战略的动因企业采取成本领先战略的动因: : 形成进入障碍形成进入障碍 增强议价能力增强议价能力 抵御替代品的威胁抵御替代品的威胁 保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位1.1.1 1.1.1 成本领先战略成本领先战略 实施条件实施条件 实施战略所需要的资源和技能实施战略所需要的资源和技能 所需资源包括持续投资和增加资本所需资源包括持续投资和增加资本, ,R ; 该该行业的产品是否标准化产品行业的产品是否标准化产品; ; 产品是否具有较高的价格弹性产品是否具有较高的价格弹性; ; 价格竞争是否市场竞争的主要手段价格竞争是否市场竞争的主要手段; ; 大多数购买者是否以同样的方式使用产品。大多数购买者是否以同样的方式使用产品。1.1.1 1.1.1 成本领先战略成本领先战略 成本领先战略的弱点成本领先战略的弱点 竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变顾客需求的改变 1.1.1 1.1.1 成本领先战略成本领先战略 1.1.2 1.1.2 差别化战略差别化战略 差别化战略是指企业提供与众不同的产差别化战略是指企业提供与众不同的产 品和服务品和服务, ,满足用户的特殊需求满足用户的特殊需求, ,形成竞形成竞 争优势的战略。争优势的战略。 然而然而, ,并不能忽视成本并不能忽视成本, ,只是强调这时的只是强调这时的 战略目标不是成本问题战略目标不是成本问题。 形成一些在全产业范围中具有独特性的形成一些在全产业范围中具有独特性的 东西。如：设计或品牌形象、技术特点东西。如：设计或品牌形