现代房地产异地多项目 计划与运营管理1目录前言第一部分：异地多项目运作下的管控模式第二部分：运营管理组织机构第三部分：计划与运营管理实务第四部分：制度、标准、流程的建设与管理2前言运营管理的概念与发展路径计划与运营管理的重要性与意义目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题3前言运营管理的概念与发展路径何为运营（operations Management）?在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度 等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源 效率的最大化。4运营管理的发展路径管理层次时间、发展阶段单项目管理多项目粗放式 营运管理区域化、专业化 营运管理以运营筹划支撑 发展战略计划督办多项目协调以运营分析 实现项目规划在战略框架下 支撑投、融资计划督办+不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展前言运营管理的概念与发展路径5多项管控的必然需求日益规范的市场的必然需求企业实现规模经营的必然需求通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化前言计划与经营管理的重要性与意义6前言目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题地域的选择与战略不同地域文化之间的差别与冲突管理团队的选择与建设管控跨度与模式管理体制企业品牌的影响力7第一部分：异地多项目运作下的管控模式房地产企业的异地开发房地产异地多项目开发的管控模式8异地多项目运作下的管控模式房地产企业的异地开发 战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备9异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控10项目人力资源管理 总经理职能部门A职能部门B职能部门CC5C6职能型组织项目联络员、经理助手、无决策权异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式11职能型组织结构的特点1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2. 技术专家可同时被不同的项目所使用3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式12职能型组织结构的缺点1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和 关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5. 项目常常得不到很好的对待和重视。 6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式13项目型组织：总经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式14项目型组织结构的特点1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能 充分发挥 5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 6. 命令源的唯一性，管理简单异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式15项目型组织结构的特点1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 4. 不利于项目与外界的沟通 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式16矩阵型组织：总 经 理项目经理研究与开发部生产部营销部财务部人事部A项目经理B项目经理C项目经理强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式17矩阵型组织结构的特点1.项目是工作的焦点 2.项目可以分享各部门的技术人才储备 3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的 感觉 4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式18矩型阵组织结构的特点1、 命令源的非唯一性，管理复杂2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项 目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式19不同组织结构特点比较项目组工作人员强职能型职能型职能型组织形式特征职能型矩阵型 项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的 比率几乎没有0.2%1560%5095%85100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理 行政人员兼职兼职兼职全职全职职能部门工作人员弱异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式20XX集团组织结构董 事 长投资决策委员会 项目决策委员会外部行业专家顾问 营销顾问团总 裁董事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁人 力 资源部企 业 发展部 财 务 管理部技 术 管理部经营管理部地产项目行 政 管理部北京公司上海公司深圳公司武汉公司物业管理有限公司置业顾问有限公司投资决策中心项目型组织结构异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式21XX区域公司组织结构 总经理营运副总经理行政总监行政人事部项目管理中心项目总经理A项目总经理B财务管理部设计管理部项目开发部设计总监营销总监工程总监成本代表营销经理设计经理矩阵型组织结构成本管理部市场营销部异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式22任务分工表区域公司各职能部门与项目部职责划分WBS说 明区域公司职能部门项目部项目 管理 中心项目 开发 部设计 管理 部市场 营销 部成本 管理 部财务 管理 闻行政 人事 部项目 总经 理营销 经理设计 代表工程 经理成本代表项目策 划阶段概念设计研究 组织概念设计方案综合评审 编制项目经营策划报告 组织集团评审会 编制项目控制性总体计划 编制项目发展成本目标 设计管 理阶段规划设计阶段 编制规划设计任务书 规划设计招标委托 确定规划设计单位及中标方案 组织区域公司规划设计评审会 组织集团规划设计评审会 组织政府相关部门评审 规划设计方案调整并确认 方案设计阶段 编制方案设计任务书 确定方案设计 组织总图、单体方案评审 组织结构、设备初步方案评审 组织集团和政府部门评审会 异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式23WBS说 明区域公司职能部门项目部项目管 理中心项目 开发 部设计管 理部市场营 销部成本 管理 部财务管 理闻行政人 事部项目 总经 理营销经 理设计 代表工程经 理成本 代表设计管理阶段 方案报建 深化方案设计 办理建设用地规划许可证 景观概念设计 销售包装设计 编制经济分析报告第二稿 初步确定施工图设计单位 初步设计编制扩初设计任务书 确定扩初方及施工图设计单位 主要设备、材料选型意见 初步确定交楼标准 设计方案交底 组织总图、单体深化设计评审 组织结构、设备初步设计评审 初步设计报建 景观方案深化设计 地质详勘 组织政府评审 深化扩初方案 编制经济分析报告第三稿 异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式24项目工程管理阶段职能分工表WBS说 明区域公司项目部区 域 总 经 理工 程 总 监项 目 管 理 中 心设 计 管 理 部市 场 营 销 部成 本 管 理 部财 务 管 理 部项 目 总 经 理营 销 经 理设 计 代 表工 程 经 理成 本 代 表工 程 管 理 阶 段施工准备编制工程管理策划书 CC D PEP工程物资采购 DC PEPE组织总包单位招投标 C P PD PPE组织监理单位招投标 PC PD PPE施工条件确认 PDC 场地三通一平 C PDE 确定土方、支护或桩基施工队伍 C D PEPE办理施工许可证 C C E 施工图图纸会审及交底 DC C C PEPE 施工组织设计审核 DCC EC PE 监理规划审核 DC PE 工程管理阶段管理职能分工表示例P规划 D决策 E执行 C检查异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式25大量日常的规范化的重复性工作： 按照公司流程或控制程序由基层员工处理超出流程或控制程序范围的常规事情 由现场主管、经理按制度授权处理边缘性非常规事情 由项目总经理、职能总监授权处理例外的事情： 报最高领导决策2%8 %20 %70 %异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式26异地多项目运作下的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式不同管控模式的对比与优劣分析异地项目开发对项目总经理的要求制度、流程建设的重要性和必要性总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础27第二部分：运营管理组织机构运营管理部门的设立运营管理部门在企业架构中的定位28运营管理组织机构运营管理部门的设立运营管理部门的职能运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中 心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度 ，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分 析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则 ）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（ 经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子项目管理办公 室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反