单元导引虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们 为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自已威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问 题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了 。认为激励是公司的事，老总的事。自己作为中层经理又不能随便 给下属加薪水，晋职，所以激励没搞好是公司没搞好，与自己无关 。将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是 钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖金也有了， 积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能 做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多中层经理陷入了业务与 激励的二律背反。常见 问题务与激励的二律违反.把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平 时，感觉不到激励的必要。随意，无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯 定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当 然用不着激励了。不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下 属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击 了下属的积极性，引起下属们的不满。单元目标 目标：了解和认知中层经理在激励上的一些误区目标：学会具体地，个别地分析下属的需要和期望目标：掌握一些适合中层经理特点的激励策略和方法单元内容 第一章：为什么士气低落士气低落的原因中层经理常见的激励误区第二章：激励分析分析之一：这小子在想些什么？分析之二：“胡萝卜”还是“大棒”分析之三：为什么满意，为什么不满意分析之四：为什么不公平第三章：激励菜谱激励菜谱（中层经理不能直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）第四章：激励的原则原则之一：公平原则原则之二：刚性原则 单元内容 第一章：为什么士气低落原则之三：时机原则原则之四：清晰原则第五章：激励的策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞美策略三：金钱激励策略四：中层经理如何运用晋升激励策略五：根据人格类型进行激励 建议学习方法 建议一：关注和分析发生在你身上和身边的事，抽象的激励理论和方法对你没有用建议二：先做激励单元的应用与行动单，然后再阅读本单元的内容。建议三：运用应用与行动表单。在应用与行动中与你的下属和当事人一起学习，体会和改变。士气低落的原因.中层经理常见的激励误区.工作无精打采经常迟到或早退有时大发牢骚和抱怨不主动更快更好地完成任务经常拖延，推迟工作士气低落的原因下属士气低落不是一时、一事偶发的，而是有其长期的、内在 的、累积的原因： 原因之一：需求长期得不到满足 因为：薪酬 当然是多多益善！职位 谁没有官瘾？表扬 那个人都喜欢！这就是士气低 落的表现一些常见的情景 下属想得到什么样 中层经理的做法 工资长期没有得到增长 满足基本生存需要 工资制度我管不了 工作场所缺乏安全措施 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 能实现自己的一些抱负 你上来我去哪儿 没有学习、深造的机会 追求自我发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作台 你能干好吗？不信任 不了解自己未来职业发展 希望能干的比较明白 从来没有考虑过如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作 积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。原因之二：控制过严控制过严的场景 中层经理的想法 下属的想法 下属工作时受监视 不看着就不好好干活 象个监工，讨厌 下属工作事事要请示 没有我你们干不好 有些事情我可以做好 下属没有丝毫的权力 我是中层经理 我没有办法进行工作你要这样和那样 我有经验你懂什么 什么都把着不放能做好吗 ?下属做的都不随中层经理的意 我不管行吗？ 你的就一定都对吗？ 下属处处有问题 一点也不让人放心 你也有第一次和干错事时 受压制的下属 就要管严一点儿 我需要挑战和成长 过分关照下属 他没有经验又年轻 我不是小孩子 制度政策没有灵活性 理所应当的事 死板、教条 作为中层经理你是否在工作中存有这种心理：你可能对下属不放心、不信任你对下属不愿意放权和放手你可能比较注重过程和细节你更注重自己当官的威信和威严处处监督着，处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。形成控制过严原因是多方面的，即有制度性的也有非制度性的 ，制度性的严格管理是一个企业所必需的，因为它是从管理角度、 从公司的组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束。然 而影响士气的非制度性的控制过严却是中层经理自己造成的，是其 管理风格形成的。 原因之三：目标问题目标太低没有挑战 目标太高我够不着目标过低干着没劲 目标过高干也白干目标过低不需费力 目标过高干脆别干目标过低等于大锅饭 目标过高形式主义除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、结果等几方面 也造成了形成士气低落。 例:目标的标准不合理 某公司给销售部门下达的亿元的销售量中许有的呆账，而同行的呆账率平均是目标的实施无控制 这亿元的实现与广告的宣传力度分不开，但是广告宣传工作由市场部负责，他们做得怎样销售部不能控制和参与。 目标的结果无检查 为了达到亿元销售目标要发展家大客户 但公司对些没有个检查措施 目标朝令夕改 才定下亿元目标没几天，又宣布1.5亿元的目标，既不解释原因又做出书面通知，一说什么事就风风火火要干，没两天却杳无声息。 因此目标问题也是影响士气的一个主要原因。如果目标过低或过高不符合实际情况，不符合目标的实施原则，下 属会对公司和部门目标失去信心。同时若目标不连续、不检查、不控制、 朝令夕改，下属同样会对工作失去耐心和责任，甚至拒绝服从。原因之四：老挨批如果你这个中层经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇 报等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地 发挥你的能力吗？你会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我 会多一事不如少一事，我会得过且过，我会有其他的想法此时 你的士气受到了打击！ 哼!你就知道批你的下属若经常受到批评也会与你一样。 平,我偏不.中层经理由于处于上下级之间，工作繁 忙心情急噪，工作方式方法有时比较直观 ，尤其对下属更容易采取一些不太受欢迎 的方式，诸如老爱批评、指责、命令下属等。中层经理的实际工作中，几乎都会把 批评作为一种简单可行的工具和方法，认为 这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好 的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别是对某一员工的经 常批评，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。但关键是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人， 是不是某个人不符合你的口味或你刚刚受完你的上司的数落、愤怒 的情绪还没有发泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你 倒霉的出气筒。常见的批评 下属的可能反映 总是批评下属的能力不行 自信心逐渐丧失 大概我就不行，不用说创造性了、主动性了 当着同事的面批评下属 感到难堪 不会接受，辩解和不服 没有事实根据的批评 自有理由 加以抗拒和抵触和不满 习惯性的偏向主观的批评 愤怒 怨恨、反感、情绪极端化不管什么的批评，效果一般是反面的批评不是一种简易可行的工作方法不恰当的批评的确产生许多负面影响老挨批的后果就是极大挫伤下属的士气指责、命令式的方法都是不恰当原因之五：不公平在实际工作过程中，如果中层经理处理问题时总是不公平、偏 心，下属就会对些提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员 工的士气打击最大。不公平的事例 分析 小李有做某事的决定权，小张则没有， 权力不等、不公平 要请示。 小李可以去培训进修，小张则只能干 机会不等、不公平 工作。 小李的奖金提成多、报销也好报，小 制度因人而宜 张报销则不好办。 小张经常遭埋怨和批评，小李有错 中层经理的偏心、一贯的 则没事儿。 成见形成的不公平 小李刚一进公司就提拔他，小张一 晋升等公司政策不透明、 直勤勤恳恳却得不支晋升。 不公平 总让小张去做困难的事，做不好就 工作安排不根据职责划分 挨批，小李却总做露脸的事儿。 ，中层经理随意性太强不公平有两种情形：确实的不公平 感到不公平 中层经理的主观上偏心，有偏 制度、政策等不透明、操作的 见事实不全，材料不准造成的 人为性凡事都要求公平的下属作为中层经理，你的态度、工作方式、你对员工的评价、领导 风格、甚至你对员工的熟悉了解程度都极易引起员工的不同感受。员工的不同感受他对每个下属都一样对待吗，他公平吗？为什么我与某某干的一样多，提成就不一样；为什么我对公司的贡献这么大，领导就是看不见，而大李工作一般，却 当上了我的领导，这口气怎么也咽不下去；我在公司工作这么多年了，一直干的也不错，经理也已经许诺我准备让我当地区经理，可没想到竟然让一个刚毕业没多长时间的毛头小伙子指 挥我；我们两个一同毕业，学历一样、工作也差不多，为什么让他进修，不让 我去。你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业 绩表现、部门平衡、工作需要等就进行诸如提成、晋升、进修等进 行安排。但是在实际当中你是否做到了一碗水端平，如何能让你的 部下服你，把每个人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话 ，下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻烦。不公平对下属最有影响的是中层经理公平力度，你应理解下属 对公平的要求和消除偏见的方法，在部门、公司创造一种公平的气 氛和良好的公平竞争的环境，形成一个公平的空间和土壤。中层经理常风的激励误区 误区之一：激励是公司的事情中层经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，又没有升职 的权力，所谓的激励就应该是老总的事情，是公司的事情，公司也 已经制定了统一的激励政策，然后我们照章执行不就得了。请看：激励方法 决定者参考同行及本地区的薪资水平，定期调 老总制定整员工的工资水平定期设立公司部门业绩排行榜，如利润 老总与人力资源销售比赛等 部规定设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约 公司统一规定是奖 否改善根据任务完成情况等指标，安排员工携 老总定 带配偶出去旅游等给员工配股 董事会决定怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定，都是老 总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不是我的事儿， 我只管完成任务 你是否也如此认为呢？这确实不是你中层经理 所能决定的。激励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的激励，它是一个更 广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理 与下属、下属之间的协作等的关系，中层经理的工作风格，对公司 对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与 下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感例：一位下属工作成绩突出，按照公司政策应予以奖励，下属对中层经理提出要求，而中层经理认为是人事部门的事而一推了之。人事部门去做的结果：人事部门由于不了解具体情况，或忙于其他事务等，耽搁和延误了奖金的发放，下属认为领导说话不算数，士气低落。中层经理激励的效