量化管理专题量化：绩效与薪酬的纽带 .续改进的基础 .化动态的人事管理 .不要考核？ .效与薪酬的纽带当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这个人长得真漂亮” ， “他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好” ，我们却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的” ， “生活是轻松的” ，故而我们大可不必在深究其中的底细。 然而管理却是不能够太过于模糊的，出“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。（H. 1991)）,上述这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这一观点了。 美国的人事与发展协会（产业协会（对具有代表性的美国企业进行了一项调查（出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。 ”通过上述二段结论可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。 最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（ . ，提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。 （有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的未来的管理一书中的启动平衡计分卡或使用平衡计分卡作为战略管理系统二篇文章以及中国人民大学出版社出版的公司绩效测评中的平衡计分卡：良好的绩效的测评体系和平衡计分卡的实际应用二篇文章） ，然而哈佛学院的 授在其所著的战略实施中的绩效评估和控制系统 （东北财大出版社 2002 年 8 月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。 ”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。 ” 无独有偶，美国的 位合著的企业量化管理实施机械工业出版社 2001 版中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“如果你在谈论开发一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元试图和实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。 ”因此二位作者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡” ，他们需要做更多的工作。 ”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大阶段： 一、定义战略，包括： 1、形成明确的过程目标； 2、确保对战略的认同； 3、定义“经营理论” 4、确保高层领导的承诺。 二、设计量化手段，包括： 1、测试“经营理论” ； 2、确认有效可靠的量化措施； 3、设定绩效目标； 4、发展过程领导者。 三、量化分解，包括： 1、确定分解结构； 2、对战略进行沟通； 3、培训“分解”的领导者； 4、各量化系统衔接； 5、衡量行为联系。 四、植入量化体系 1、统一管理过程； 2、理顺人力资源系统； 3、信息系统联系； 4、提炼“经营理论” 。 笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能弥补平衡计分卡方面的不足。 沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指 标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真实的绩效。 更为具体的， 更简化地提出了员工绩效同薪酬之间 对应关系实施的五个基本要件： 1、建立工作标准； 2、记录每个工作的任务数量； 3、决定每周工作的时数； 4、记录每一员工实际工作时间； 5、以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。 量化绩效是整个 理过程中的难点，是完全需要根据企业实际来不断完善和提高的。刘大卫量化管理：持续改进的基础毛的镜子 持续改进是 的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。 ”不可否认的是，我们的质量管理体系文件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分析和改进，我们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半” ， “这项工作要我做的话我需要大约 1 周的时间” ， “我们的人手太紧张了，大约还需要增加 10 个人”等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些问题：如何用最少的数量化指标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标。 如果有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动生产率有多少？”如果市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工程？”如果财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“你们到底需要多少人？需要什么样的人？”如果质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比较全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。说实在的，可能没有人比我更了解软件研发中心了，许多日常工作中存在的问题，我不需要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉，是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这种个人的“工作能力” ，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一件事情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格” ，而这个团队的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过基于经验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保佑，他的经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住，别把我们砸着 用数字说话 大家都听说过商业智能（，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有智能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊，所以能够被人们普遍认同，一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的事业都是从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是要在企业内部建