海尔集团的领导理念不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念海尔集团海尔集团是 20 世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147 万元的集体小厂经过17 年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国家电杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国金融时报评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。在新经济时代，海尔没有落在其他企业后面。海尔从1998 年开始转向国际化，目前已在国外拥有9 个工厂、 14 个海外贸易中心、175 个海外专营商、3.8 万个海外营销网点和1.2 万个售后服务中心，另有意大利等地的10 个工厂正在建设之中。 2000 年海尔的 “ 全球营业额” 达 406 亿元，并保持 80%的平均增长速度。在这个基础上，海尔提出其最终目标是要进入世界500 强。1995 年海尔销售收入是世界 500 强入围线的 1/19，1996 年是 1/12，1997 年是 1/6，1998 年是 1/4，1999 年是 1/3，2000 年已经达到世界500 强入围线的 1/2。应该说，现在海尔已经站在了世界500 强的门槛边上。按17 年来平均增长率约为 80%来计算，近两年再翻一倍 ，海尔集团进入世界500强大有希望。海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“ 不断创新，以人为本” 。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。1999 年 12 月 7 日，英国金融时报公布了“ 全球 30 位最受尊重的企业家 ” 排名，海尔集团总裁张瑞敏名列第26 位。位居这项排名前三名的有 GE 的韦尔奇、微软的盖茨和 IBM 的格斯特纳 。确实，正如某些媒体惊呼的那样张瑞敏正在成为一种文化！杰出的领导人是海尔成功的核心条件。美国财富杂志这样评价道：“ 张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“ 宠辱不惊 ”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“ 要做大事，不要做大官 ” ，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“ 砸冰箱 ” 的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命 ，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励 ，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。领导人自身的素质固然重要 ，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把 “ 不断创新，以人为本 ” 的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。创新并不是一个新的概念 ，著名经济学家熊彼特早就把它纳入了经济发展理论。在熊彼特看来，所谓“ 创新” ，就是建立起一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“ 新组合”引入生产体系。按照他的定义，创新包含下列五种情况：（1）采用一种新的产品 也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法 ，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过 “ 托拉斯化 ” ） ，或打破一种垄断地位 。创新还有时空上的范围。对处于竞争中的企业来说 ，也许它所应用的某种理念或者方法本身并不是首创的，但在一定的竞争范围内却是竞争对手没有的，那么也可以看作是一种创新 。张瑞敏的很多成功的领导理念和方法并不是他自己首创的，但在同期的企业当中，只有海尔能够认识到并将之贯彻落实到企业活动中，这就是创新。张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家 ，张瑞敏深知企业理念的重要性 ，他曾经说：“ 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。” 张瑞敏在理念上的创新非常多，限于篇幅，在此仅举其中最有代表性的几例来说明。1生存理念 “ 永远战战兢兢，永远如履薄冰” 我国最早的儒家经典 周易大传 系辞传下说： “ 君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。” 海尔的这种生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“ 忧患意识 ” 的理念内核，又掺入新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。当今时代，企业之间的竞争炽热异常，市场变化一日千里，失败和成功往往仅在一线之间。在海尔不断取得骄人成绩的时候，许多与海尔同时起步，同时辉煌的企业却逐渐暗淡下去，最终消失在公众的视线范围之外。海尔能够在市场竞争中拔得头筹，取得骄人成绩后也没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“ 忧患意识 ” 。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“ 海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局 ”。这种理念实际上是对中国古代“ 居安思危 ” 生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业活动之中，无论是他自己个人的行为做事还是海尔集团的经营活动都体现出这样的危机意识。树立“ 永远战战兢兢，永远如履薄冰” 的生存理念至少有三个好处，一是使企业领导和职工都能保持清醒的头脑，养成自省的习惯，为以后的发展奠定基础；二是使企业上下始终处于紧张状态，保持对市场环境变化的敏感性，而不至于落后于市场；三是避免企业由于取得成绩和规模扩大而产生的各种自满自大、固步自封的病症。张瑞敏和海尔始终走在同行业的前列，创造出举世瞩目的成绩正得益于此。2机遇理念 “ 三只眼 ” 机遇对于现代企业来说至关重要。海尔之所以能在短短17 年间发展成为国际知名的大型企业集团，就在于张瑞敏能够抓住企业经营中稍纵即逝的机遇，在关键时刻使海尔的发展及时上台阶。对于抓机遇，张瑞敏有个著名的 “ 三只眼” 理论，即“ 在计划经济向市场经济转化时期，企业家只有两只眼睛不行，必须要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展 ” 。这个理论实际上涉及了企业家在经营管理中所必须具备的系统观念和权变观念。在管理学的知识体系中，按照系统管理学派的观点，组织可以被看作是一个开放系统，它与其环境相互作用，它由五个主要部分组成：目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。该学派认为，组织要获得良好的发展，还必须建立权变的观念，应该在组织与其环境之间以及在各分系统之间保持一致性 。组织的发展只能建立在组织与环境超系统的和谐关系之上 ，任何组织都不可能离开外界的影响而存在。因此，企业家除了关注与企业经营活动直接相关的领域，还应该注意本企业所处的政治、经济系统，必须对环境变动给自己带来的影响和机遇具有敏感的触觉。海尔过去的17 年正是靠着这样具有系统性和权变性的机遇观，在我国多个关键的政策调整时期实现了跨越式发展，为集团在新世纪的发展创造了良好条件。在全球化的背景下，张瑞敏近期又根据海尔国际化发展的实际对这个理论进行了创新，主要是认为第三只眼睛不但要盯住国家宏观调控政策，还要盯住世界性的趋势和潮流。这是对“ 三只眼 ” 理论的丰富和提高 。在实践上，海尔走出了国门，成为中国跨国公司的先行者，并且已经取得不俗成绩。2000 年海尔在海外的销售额已达到58 亿元。可见， “ 三只眼” 理论对于海尔集团把握机会超前发展，始终走在同行前列起着多么巨大的作用。3人才理念 “ 人人是人才，赛马不相马” 海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值 ，为企业带来效益就都是人才 。对海尔来说，每个员工都有他的长处 ，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即 “ 赛马不相马 ” 。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“ 赛马不相马 ” ，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“ 伯乐” 的“ 一相定终身 ” 。“ 赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“ 伯乐” 的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。 “ 伯乐相马 ” 是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“ 赛马” 之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先 、优胜劣汰的良性循环氛围 ，有力地推动海尔不断前进。除了在企业理念上有所创新外 ，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“ 海尔特色 ” 的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“ 三工动态转换 ” 制度和系统化的激励机制。“ 三工动态转换 ” 制度，是海尔集团在 “ 赛马不相马 ” 的人才理念指导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中，海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在全厂公布。在海尔内部有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，比如由试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的则实行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗，同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理，海尔的员工逐步培养起“ 今天工作不努力，明天努力找工作 ” 的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性。在这个竞争循环中，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我；另一部分员工三工下转，成为试用员工，既保证了企业的工作岗位适得其人，又给这部分员工以充分的时间提高素质，为日后重新上岗打好基础。 “ 三工并存，动态转换 ” 的制度，一方面解决了员工在短时期内得不到升迁，其积极性必然受到影响的问题；另一方面，通过三工转换，对优秀员工的工作