领导效能理论 管理者与领导者l讨论：管理者与领导者的区别？l管理者是被任命的l拥有合法的权利l其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权 力l领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中 自然产生的l领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动领导效能理论 l领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导 者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存 在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的 灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的 相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随 着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成 不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下 ，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的 。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导 者的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公 式来表示：领导效能f（领导者被领导者环境）一 领导品质理论l研究领导者个人的品质（特性）对领导效 能的影响。l源于对各种不同领导者的调查研究l总结出了领导者具备的不同品质条件美国企业家提出的合格企业家应具备 的条件合作精神决策才能组织能力 精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人领导品质理论l不受欢迎的企业领导者 l中国对领导者应该具有的品质研究l德 能 勤 绩 体领导品质理论l品质理论的弊端l忽视环境因素l忽视领导方式、行为对领导效能的影响l片面地夸大品质的作用二、领导行为理论l领导行为理论主要研究领导者行为与工作 群体绩效之间的关系及不同的领导行为对 职工积极性的影响，从而寻求有效的领导 方式。l领导行为模式的内容：l工作导向l关系导向（一）领导方格理论l横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐 标表示领导对人的关心程度。低 低 高 高 对人的关心对生产的关心 领导方格理论l自下而上，对人员关 心的程度由低而高； 自左而右，对生产关 心的程度由低而高。 图中共有81个小方格 ，代表着81种“对生 产的关心和“对人的 关心”这两个基本因素 以不同的比例相结合 的领导方式。1.99.91.55.59.51.15.19.1对生产的关心对人的关心高低高领导方格理论l在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上， 不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、 指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这 可以叫做“任务型管理方式”。l在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心 ，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这 可以叫做“贫乏型管理方式”。l在“1.9管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要 职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章 制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式” 。领导方格理论l在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划 、指挥和控制上的职责，但它主要是通过 引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这 种管理方式既不过于偏重人的因素，又不 过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神， 职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的 竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型 管理方式”。l“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这 两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组 织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它 要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关 心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认 真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无 需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“ 战斗集体型管理方式”。l这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该 客观地分析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方 式改造成为“9.9”型的战斗集体型，以求得最高的效率。（二）领导系统理论l利克特的管理系统（Likerts Management System）R.利克特是美国 社会心理学家和行为科学家。他长期从事 企业领导行为的研究，在此基础上，于 1961年发表了管理的新模式一书， 提出了领导方式的四系统学说。利克特管理系统 系统1系统2系统3系统4上 下 关 系信任程度对下属无信心 ，不信任有主仆之间的 依赖关系上下之间有相 当但不完全的 信任有完全的信任交往极少交往或在 恐惧和不信任 下交往交往在上司屈 就，下属惶恐 下进行适度交往并在 相当信任下进 行深入友善地交 往，有高度地 信任沟通程度 上下意见不沟 通有一定的沟通比较沟通上下左右意见 完全沟通工 作 激 励奖惩程度恐吓、威胁和 偶尔的报酬报酬和有形、 无形的 惩罚报酬和偶然的 惩罚优厚的报酬， 启发自觉参与程度下属极少参与 决策决策由上层制 定，授予下级 部分权力重大决策由上 层制定，下层 对具体问题有 决定权下属参与决策 ，低层自我控 制利克特管理系统l利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点： l系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中 在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地 向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恫吓和威胁的手 段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级 在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。 l系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然 控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力 。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管 理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较 和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级 汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。利克特管理系统l系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在 最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且 有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟 通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要 采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的 信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的 相互支持。 l系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授 权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企 业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现 目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通 ，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领 导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作 方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是 充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。利克特管理系统l利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者， 大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生 产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产 生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导 者，则大部分采用系统1的领导方式。l利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管 理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者 归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还 认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必 须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生 生的下属。利克特管理系统l利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为 推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的 管理系统告诉我们，领导效率高低之关键在于 领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分 信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理 需求，进行充分的交流，建立感情上的联系， 并在规定的范围内给予下级管理权和决策权， 才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广 泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而 作出贡献。三 权变理论l问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？ l领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为 的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为 ，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什 么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。l权变管理理论的理论基础是超Y理论。l超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性 质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y 理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理 方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有 差异，人们对工作的亲和力有差异。（一）菲德勒的权变领导模型l菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团 体做了调查，研究领导方式问题。他根据 调查研究的结果认为，影响领导有效性的 环境因素有三个：l即领导与被领导者的关系l任务结构l领导者的职权菲德勒的权变领导模型l1 领导与被领导者的关系l包括：l领导者的能力和品格l领导者对下属的信任程度l领导者与职工之间的友好关系程度l下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者 l2 任务结构l度量工作任务是否明确l包括：l对任务目标的明确程度l对工作任务繁杂程度的认识l对工作方法清晰度的认识l对完成任务的检验标准的明晰度认识 l3 领导者的职权l领导者职权的大小l领导者有无给下级提升或降级的权利l针对任务目标能否对下级发出指令等菲德勒的基本权变模式情景 因素最有利中间间状态态最不顺顺利领导领导 者与 职职工 关系好好好好差差差差任务务 结结构明确不明确明确不明确领导领导 者职职 权权强弱 强弱强弱强弱 有效 领导领导 方式12345678任务务 导导向 型任务务 导导向 型任务务 导导向 型人际际 关系型人际际 关系型无资资 料无资资 料任务务 导导向 型菲德勒的权变领导模型l可以得出以下的结论：l第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利 情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领 导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率 较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须 把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素 综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。 第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两 个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式； 另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领 导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领 导者的地位权力三个因素入手。菲德勒的权变领导模型l总结：l从环境出发考虑采取何种领导方式l把复杂的领导方式概括为领导者与下级的 关系、任务结构和职权三方面，简化了领 导环境因素（二）领导生命周期理论l领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因 素的权变领导理论。l他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、 下属的成熟程度这三个因素来决定。l随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导 方式的生命周期。l一般为：“高工作、低关系”“高工作、高关系” “低工作、高关系”“低工作、低关系”。领导生命周期理论曲线高关系高工作（说说服）低工作 高关系 （授权权）高工作低关系（命令）（高）（低）（高）成熟高于平均 值平均成熟 度低于平均 值一般不成熟关系行为工作行为高关系低工作（ 参与）领导生命周期理论l“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个 新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性 都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行 为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能 让他多行使自行做主的权力。 l“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人 进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力 都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作 指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的 方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控 制来完成工作任务。领导生命周期理论l“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更 为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强 时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决 策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不 必在工作上对工人做太多的规定和约束。l“低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在 工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方 式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加 干预。