第一篇新经济时代的企业人力资源管理(2 课时)第一节 知识经济与智力资本伴随着二十一世纪的到来，人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的发展时期。知识经济将改变每一个现代人的观念和意识。高新技术迅猛发展，信息网络的普及，对于所有的国家、民族和企业来说，这即是一次难得的机遇,同时更是一场严峻的挑战。我们的企业应该如何应对这瞬息万变的新经济时代呢？改革开放以来的摸索和实践使我们更加清醒地认识到，知识经济的核心就是人才经济。无论是一个国家还是一个企业，只要抓住人才，那么这个国家、企业就会昌盛。随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争，又逐渐发展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营、开发、管理。因此我们必须顺应时代发展的潮流，树立强烈的以人为本的经营理念。各类企业都应该重视新型人才的培养和开发，彻底改变观念，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场经济中的新优势。1、 知识经济时代人才的核心素质知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代所要求的首要标准是真正有知识，主要特征是有现代科技知识。例如：1高等数学2在研究与开发某一领域至少有 5 年的实践经验3计算机的基础知识4现代管理方法5外语知识6社会科学的基础知识，特别是法律、经济、本国历史及科学史等。知识经济要求人才要有全面的素质与能力，但在诸如创造性素质与能力、鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力、服从命令能力、与他人合作能力、思想品德、知识、出身、社会关系和个人历史等项目中，最重要的是思想品质、知识和创造性。2、 知识经济时代人才的地位更加重要人才、知识、经济三位一体，互相包容，这是知识经济时代的一个显著特征。任何一个国家和企业如果没有一定规模和品位的人才资源作支撑，都将无法适应知识经济时代的要求。3、 知识经济时代对人才的要求将发生质的重大改变知识经济将会刺激人才需求不断升级，这将带来人才类型和结构的大调整。下列九类人才的社会需求将会迅速增加：信息产业人才；生命科学人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空间科学人才；海洋科学人才；环保科学人才；跨国经营人才；跨文化管理人才。4、 知识经济挑战所引发的思考知识经济时代的人才界定，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的是对人才的内在素质应当提出相应的要求，有三层含义是必须考虑的：第一，知识面要宽。对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的知识都应当了解和掌握；第二，知识融合度要高。不仅要掌握多学科知识，而且要能够融会贯通，运用自如；第三，创造能力将是人才的核心素质。他为创新型人才的标杆当之无愧。知识经济下人才开发的趋势随着人类生产及社会服务自动化、信息化、智能化水平的不断提高，许多繁重、重复的体力劳动正在被自动化机械和计算机所取代，对劳动者知识和技术水平的要求越来越高。知识经济的悄然兴起，是一场无声的、无形的、深刻的革命。它对我们现有的生活方式、生产方式、思维方式都要产生重大的影响，对人才开发也不例外。知识经济下人才开发将实现以下七大转变：1、 由重视学历向重视能力转变知识经济下，大量需要在素质教育下培养出来的既有知识、又有能力的“能力型”人才。单位用人将“既注重学历、更注重能力” ，吸纳人才更加慎重，多方考察，科学测评，笔试和面试并举，对人才的素质、能力、专长和潜能等做出科学的、量化的考核和评价，在“公正、公开、竞争、择优”的原则下挑选人才。人才开发从注重学历教育向注重人才的自身能力开发、提高人才的自身素质转变。2、 由单一型人才开发向复合型人才开发转变 知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。他既是科学家，又同时是管理专家；既懂得战略策划，又懂财务管理；既懂国内的法律、政策，又懂国外的法律、法规；既具有独立的科研创新能力，才开发的重点也将从单一型技术人才培养向复合型人才开发转变。3、 由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变一般来讲人的能力可分为显能和潜能。显能主要指人为生存而具备的种种基本技能，是多年开发所形成的人力资本。潜能是相对于显能而言的，他蕴含于基本技能之中，它既能因开发而产生物质或精神的财富，也能因某些因素影响而白白的耗费。知识经济要求以最小的投入获取最大的收益。开发人的潜能，是在现有人力资源的基础上挖掘最大效能，是对人力资源的一种节约，因此，知识经济在注重开发人才显能的基础上，更侧重与人才的潜能开发。4、 由被动开发向主动开发转变当今世界范围内的竞争是综合国力的竞争，从根本上来说是科技和人才的竞争。每个社会成员在竞争中能否处于优势，归根到底是取决于劳动力的素质高低，一个人如果自身人力资本积累不够，在今后的竞争中将失去优势，将会被社会淘汰。因此知识经济下人的生存时刻充满了危机，这就使人们的学习主动性增强，要求知识更新、不断“充电” ，由“要我学”转变为“我要学” ，人才开发也随之由被动开发转变为主动开发、自我开发。5、 由黄金阶段开发向终生开发转变人的一生可以被划分为几个不同的时段，就个体最佳成才年龄急某方面的能力发挥而言，人生却有一定的黄金阶段，但从人力资源开发的宏观角度来看，则不应该局限于黄金阶段。知识经济下，人才资源开发将贯穿人的一生，人的一生始终处在一种不断“充电”不断“放电”的动态开发过程中，从“零岁方案”到老年人才的“第二次开发”说明人才终身开发的时代已经开始。6、 由近距离人才开发向远距离人才开发转变二十一世纪全球将步入信息时代，计算机和信息网络技术改变着人类社会的许多产业及其产品，随着多媒体技术，特别是国际互联网的使用和逐渐普及，人才开发将突破时间和空间的限制，由单一的班级集中教学向分散化、多样化、灵活性教学方式转变，由面对面地由教师“传道” “授业” “解惑”来获得知识的近距离教学同更多地依靠计算机、网络技术等先进科技手段来获取知识信息的远距离开发转变。人才流向何方？随着互联网经济火山喷发式的发展，巨额风险投资和众多优秀人才涌向大大小小的网络公司。网络公司不再是计算机专家的领地和年轻人的玩意儿，而成为一代人事业与前途的希望。网络公司为什么具有这样大的吸引力呢？一是高薪，二是期权，与大多数的传统企业迥然不同，网络公司用股票期权造就了不计其数的百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。二是成为老板的梦想对求职者充满诱惑力。三是挑战性和创业感。案例 北大方正的“用人之道”1、 方正真正给年青人挑大梁的机会，让他们到世界最前沿领域做为国争光的大课题，让年轻一代看到，从他们开始，方正研制的高科技产品也进入日本和美国市场，体会其中的满足感和民族自豪感2、 营造一个和谐向上、团结一致的工作氛围。方正作为一个年轻的团体，具有勃勃生机和强大的科研实力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架” ，最好的办法把事业做大。3、 方正研究院院长王选有个不离身的笔记本，上面记录着研究院数百名年轻人的性格和特长。每隔一段时间，他会照其表现修订记录内容，考虑对其的安排调整。正是在这种相互信任、相互尊重的氛围中，年轻的优秀人才脱颖而出，年仅 26 岁的赵威成为方正集团最年轻的副总裁。更重要的是方正通过不断开拓发展的强烈刺激，让年轻人认识到个体力量微不足道，自觉培养彼此协作的团队精神。在这个集体里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才会发挥出超一流的水平。4、 方正已从传统的人事管理转向人才管理。方正的用人之道是扎根在中国这块土壤之上，以仁爱的思想为基础，但又有许多欧美管理模式的影子。方正用人分优化配置，综合考察员工的知识结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合。方正有四条规矩：（1）机构能撤能设。公司下属机构，两三年没有效益，该砍就砍，人员自己内部消化。（2）人员能进能出。很冒尖的人留下来，不适应的能流走。（3）干部能上能下。方正考察干部主要看：学术成就，市场头脑和合作精神。（4）工资能升能降。既要保持骨干人才队伍的相对稳定，又要使企业人员处于流动竞争状态，使员工有紧迫感和压力，又有强烈的创新精神，这就是方正的用人之道。第二节 人力资源是 21 世纪企业竞争制胜的根本战略资源一、 人力资源管理的战略作用1、 人力资源管理在企业管理中作用的演变1992 年以后， “人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化， 人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现： （ 1）参谋和咨询功能不断扩展（ 2）直线功能得到加强（ 3）在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。（1） 提高企业的绩效企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以， 企业中的人力资源就是设计、生产提供这些产品和服务的人员。 而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。 当 企业制定战略计划时 ,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。 从战略上讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。（2） 拓展人力资本人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。 人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才，作为企业的战略贡献者， 人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需要的技能。 对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多的成长机会，为他们进行职业生涯的设计。2、 人力资源战略和企业战略的关系人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动， 它使人力资源管理的活动之间能够有效的配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。 舒勒将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和投资型。（1） 累积型的战略：即用长远观点来看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢，薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。（2） 效用型的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。（3） 协助型的战略：即界于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必须建立在公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上， 只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。案例 三星：发展的人才观随着三星集团的日趋庞大，三星的人才观和用人制度、方法在原来的基础上有了一些改革与发展。新的人才观更多地强调开拓精神，具体反映为：积极培养富于创新精神的人才，重视技术人才，培养国际性人才等三个方面。首先积极培养富于创新精神的人才。因此，人才录用方式率先发生了变化：从面试到录用都实行分权化，除了少数人才由三星集团人才委员会统一招