浅谈激励性的薪酬体系设计浅谈激励性的薪酬体系设计薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。人力资源管理涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。HR 管理，不要简单停留在招聘几个人上，从来不想我们的薪酬机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。对企业来讲，薪酬是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理，最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报，也就是薪酬的激励性。在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬工作。不用考察其他的，只看你每个月发放的工资表，就知道有问题了。平均是对员工最大的伤害。如何增强薪酬的激励性，我希望大家还是跳出薪酬来看薪酬，跳出工资来看待工资。我们看一下激励的原则在哪里?所以我们在讨论薪酬的激励性的时候，希望大家记住，动态、变化、差异化。高激励的薪酬体系，怎么做到动态、做到变化、做到差异化，就怎么操作。员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，甚至为零。高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误 60%就没了。岗位对企业最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。设计激励性的薪酬体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。当然，薪酬体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面，他的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的;在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的;在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带来高的激励，在创业的时候，我们希望所有员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。低的基本工资，创业的时候利润都没有，怎么可能有高的基本工资呢?福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资?成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。以前在江苏一家企业很有意思。马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了 5000 块钱。颁布这个奖励，员工一脸茫然。原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。我们奖金的本质到底是什么?奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。所以需要及时奖励，而不是拖了好久。我在工作过程当中碰到的典型的案例是 XX 年底在深圳的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12 月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。为什么?奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去 12 个月工作的情况。而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就告诉员工，第一名 8 万，第二名 5 万，第三名 3 万。奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数(月度/季度的平均值)的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。其次还可以设计优秀管理奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖等等。奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。深圳和江浙的企业在上世纪 90 年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。当你的企业持续增长的时候，股权激励有效，一旦做不到持续增长，股权激励带给你的就是无尽的烦恼。股票有很多种，在江浙的企业很早就实行股权的激励计划分两类，一类是影子股票，另一类是真正的股票。真正地股票拥有所有权，影子股票是分红权。分红权也分两类，第一类是跟岗不跟人，另一类是跟人不跟岗。如果我们要做股权激励，可以先从分红权这个角度入手去做跟岗不跟人，然后再转化为跟人不跟岗，然后转化为期权，转化为股份，去规避一些没有必要的风险。当然，可以直接上股权激励，没有问题更好。为什么我们一定要强调这个环节?为什么一定要从没有所有权向所有权转化?主要考虑对拥有分红权的人来讲，如果一直不给他转化为实在的股权，就会存在心里压力。如果每年有 5%的分红权，然而如果现在突然想离开，首先需要衡量一件事，这就是违约成本。期权最核心就在这里面，离开公司就自动作废。假如现在是 XX 年，我给你做了 10 年期的股权，从 XX 年到 2020 年期间，你必须都呆在公司里。离开公司还没有行权，那么这 5%的期权自动收回公司。当然不会一下就给你期权，每年只让你行权手中股份的 20%。这种思想的背后主要是为了让员工奋斗目标跟公司奋斗目标长期的联系，我们一定要搞清楚股权激励本质的问题。所谓的经理，到底哪个经理更重要，凭什么你这个主管 8000 元一个月，我这个主管 5000 呢，这是我们专业性的体系岗位价值。要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做工作分析，无外乎分析这个岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误对企业带来的影响。第二步是岗位评价。解决什么样的问题?解决内部水平管理的问题。我们的薪酬管理体系需要解决三大问题，水平、结构、发放。一个是内部的公平性、一个是外部的竞争性。外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平跟行业的薪资水平是一个什么样的状态，具不具备竞争力，也是一个水平问题。在岗位评价这部分，实际上解决的是内部的公平性。解决内部的公平性问题，我们需要做薪酬调查。动态变化的收入占整个收入比例的状况，我们知道变化越多积极性越强。我们都接触过保险公司的从业人员，他们那种执着精神，他们的顽强，是因为他们的收入结构是 0/100%，是一个高激励的薪酬。现在很多企业一岗一薪制，一个岗位一个薪酬水平，你告诉我，有什么激励性呢?我们今天需要的，就是一岗多薪制。从朦胧到清晰，一定要事前制定游戏规则，而不是事后，并且这个规则越透明越好。你告诉你的员工，你现在拿 XX，但是你能拿到 3000，他的工资是一个区间。你清晰告诉他这个问题，本身对他就是激励。是否考虑再搞“一岗一薪制”的体系是不是适合，建议考虑做宽带的工资结构。评估的是岗位，不是人。描述中的岗位满足描述中的状态。评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等，要保持尺度一致。工资架构上一定要透明，一定要让每个岗位的员工知道自己现在在什么样的位置，还有多大空间。工资架构的透明本身就是一种激励性。密薪是针对每个人的工资，个体的工资，工资架构透明是针对岗位的。奖金发放管理，第一是及时发放，第二是递延发放，第三是抵押，第四是转化。下面主要给大家看一下递延发放的案例。在薪酬设计的时候有短期、中期、长期，每个月发放一次，奖金分红一年一次，也可能一年两次。公司就在这三个方面找平衡。员工特别喜欢周薪这种发放方式，每周都发。还有的发的是日薪。有个知名公司国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次，也有每周发一次。分红是在 5 月份和 11 月份，这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。富士康的绩效奖金以前也是每年发三次，分别是在端午、中秋和春节前夕发放。奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司;而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总会有一些期待。