党政领导干部优秀心理素质的培养领导干部心理素质培训系列讲座辽宁师范大学心理系副教授 硕士生导师李灵博士李灵 博 士辽宁师范大学教育学院心理系副教授辽宁师范大学教育学院心理系副教授 硕士生导师硕士生导师 北京师范大学心理咨询与评价专业博士北京师范大学心理咨询与评价专业博士 国家心理咨询培训师国家心理咨询培训师 沙盘分析治疗师沙盘分析治疗师 ISSBDISSBD国际行为联合会会员国际行为联合会会员 中国心理学会学校心理学专业委员会委员中国心理学会学校心理学专业委员会委员 大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任Tel: 0411-84023757 Mail: veccca163.com党政领导干部优秀心理素质的培养与训练q党政领导干部心理素质的结构及特征q自我发展自我成长技巧 减压技巧q帮助他人发展激励技巧团队领导技巧q大家一起发展沟通技巧训练如何做机关工作管理艺术1.靠本分做人,靠本领立身2.积极出大主意,认真办小事情3.走在领导后边,想在领导前边 4.学会“普通话”,说好“本地话”5.见了大官不小,见了小官不大如何做机关工作?q单位定位1.决策系统的执行系统2.职能部门的运转枢杻3.上下左右的沟通桥梁4.外来单位的形象代表如何做机关工作q人员定位1.小参谋2.大秘書3.办事员4.跑腿的优秀党政领导干部素质信任下属与下属 协力合作对同事忠诚对工作负责能处理好办公室 内人际关系一名优秀的 党政领导干部领导干部的胜任特征（职业心理素质） 动机社会角色知识自我概念技能特质动机v可见的v外显的v深藏的v内隐的Human CompetenceTeam Work 团队精神Leadership 领导力Influencing skills 影响力Knowledge Sharing 知识共享Approach to change 适应变化Problem Solving 解决问题能力Relations mgt. 关系管理Communication 沟通能力Culture 组织文化我国高层管理者的胜任特征模型成就欲人际洞察力自信与 发展他人主动性信息寻求影响力服务意识组织承诺团队领导党政领导干部的自我认识与自我发展训练自己怎样能干好了解并善用 自己的特点生理特点性别、年龄、身高、体重、五官、容貌、体形、 肤色、表情、动作心理特点性格、气质、品德、 脾气、兴趣、爱好、素质、能力、态度、 认知、世界观社会性特点社会角色、工作职务、学历证书、婚姻状况、宗教党派、收入财产、家庭背景、社会关系了解并增强你的影响力影响力 强制性非强制性职 位资 历观 念情 感知 识能 力品 德现实性历史性社会性本质性实践性科学性融洽性敬畏敬重服从可亲信赖敬佩敬爱认 知 自 我 的 途 径 自我观察专业分析与潜意识对话 一分钟镜子讲话法 三分钟内省法 心理测评 人才评估 职业咨询 家庭生活(父母、亲人)单位工作(领导、同事、客户） 社会活动（朋友、社会群体）他人评议调查小测试认识自我影响力q匿名提名实验：最喜欢的5人、最不喜欢的5人看你的影响力如何 q团体调查测试：“我的五样”考察你心中最真实的需要影响力展现四维全景图内涵因素推理性感知性外显特征礼仪态度能力动机必须清楚的关键因素成功的主要条件展示自我的捷径影响他人最有力的武器党政领导干部工作压力及其调适怎样工作并快乐着一组触目惊心的数字q在美国，有一半的非自然死亡由压力问题造成。 q在欧共体，每年大约1000万人因工作压力而引发 种种疾病。 q在挪威，治疗工作压力引发的种种疾病耗费了 10%的国民生产总值。 q在英国，因为工作压力而丧失1.8亿个工作日。绩效与压力的典型关系压力过度最佳压力压力不足压力程度高低低高绩效（拙劣）（优秀）压力影响分析对社会 给公共服务部门 增加负担对个人 导致疾病和行为 问题对组织 造成 组织工作 效率降低对一个处长的要求处长激励员工按期完成任务向局长汇报 工作适应变化工作达标办事员的工作压力办事员日常工作几乎 一成不变前途渺茫缺少经济 动力没有地位无法承担 工作量工作压力来源个体 个性 激励工作特征 工作过多或过少 工作条件恶劣 时间压力在组织中的角色 角色冲突与角色模糊 个人职责 无法参与决策组织与外界界限 组织与家庭要求冲突 组织与个人兴趣冲突事业生涯开发 越级晋升 晋升迟缓 缺乏工作安全感 抱负受挫组织内部 缺乏有效协商 行动的约束 官方政策组织内部关系 与上级的关系 与同事的关系 不善授权压力测试自我提问 你存在上述任何压力症状吗？ 你认为最可能的压力诱因是什么？ 你打算如何解决？压力管理与应对q 消除或控制压力来源定期体检与 “心检”时间管理技术q 消除压力的影响合理化技术积极想象技术肌肉放松技术加强体育锻炼q 增强承受与应付压力的能力与潜意识对话技术扩大社会支持网络注 意 行 为 变 化 方 式选择正确的运动方式 越多代表 运动效果越好压力应对的组织途径 重新设计工作 提高员工的参与程度 加强组织沟通 设立公司身体健康项目找到解决问题的措施问题列举困难问题解决考虑原因讨论补救办法达成行动一致改善环境U 办公桌的安放是否合理？ U 是否存在噪音及其他污染？ U 光线是否充足？ U 是否留有足够的储存、归档空间？办公用具使用 后是否物归原处？ U 室温是否经常舒适？是否人工控制室温？空调运 行是否良好？是否有噪音？ U 办公设备是否足够先进、足以应付工作？ U 万一电脑、电器以及其他设备出现故障，现场是 否有后备网络？行为评估 适应行为不适应行为向上司求助了解工作轻重明确能力缺陷与朋友和亲近 的同事交谈避免谈论问题工作时间长久 而没有规律承担力所不及 的工作否认问题的存在避免职责冲突维持一贯的团体避免使人感到受损确定部门内部等级以使人人知 道向谁负责明确界定员工职责避免责任交叉重新分组, 避免性格冲突预防破坏性的 权利斗争定期给予职员 建设性的反馈鼓励双向的 信息沟通问题出现时, 及时公开讨论避免问题恶化工作列表技术周二:工作备忘录为市人事局完成一项报告(A)准备周三的会议(A)处理发票(B)更新电脑列表(B)检查周五会议准备材料(B)文件归档(C)紧急工作(A) 列在最前面列出所有必须完成的工作, 按工作主次排列顺序,即: 根据工作的紧急性和重要 性来安排次序.党政领导干部的激励技巧与训练如何让下属好好干1).什么因素驱使行为的发生 2).行为的影响 3).如何保持(或修正)这种行为党政领导干部应该了解：马斯洛需要层次理论总的因素组织中的具体因素1.成长 2.成就 3.提升1.被认可 2.地位 3.自爱 4.尊重1.友爱 2.钟爱 3.友谊1.安全 2.有保障 3.富裕 4.稳定1.空气 2.食品 3.住房 4.性生活1.具有挑战性的工作 2.创造力 3.在组织中获得晋升 4.工作中有成就感 1.职务 2.可变薪酬 3.获得同伴/上司的认可 4.职责1.管理人员的素质 2.和谐和工作团队 3.同事的友谊1.安全的工作环境 2.福利待遇 3.薪金的增加 4.就业的保障1.冷、暖空调 2.基本薪水 3.工作条件需要的层次自我实现自我、地位 和尊严社会的安全和有保障生理上的上 升 的 顺 序基 本 的复 杂 的赫兹伯格双因素理论确定工作的基本需要强化理论 强调强化塑造行为 奖励会强化人的行为 惩罚会让人回避该行为 无奖无惩（中性)，会中止这种行为公平理论投入收获受下属重视的五项激励因素 给员工最感兴趣的工作 对员工的表现提供信息、沟通与反馈 参与决策，授权负责 让员工有独立性，自主性与弹性 增加学习、成长与负责的机会激 励 的 五 要 素J 需要要素给什么？J 时机要素何时给？ J 绩效要素怎样给？ J 可达要素能拿吗？ J 强度要素给多少？激励不同的人用不同的方法 激励上司，使之觉察到你的 要求正适合他们自己的目标 ：比如，用一个新的系统来 改善信息管理。 激励同事，使之感到，通过 你提供的帮助和支持，他们 会达到自己的目的。比如， 为办公经费搞一份合作计划 。 激励下级，使之想到，按照 你的想法去做，会给他们自 己带来好处。比如，让他们 去负责整个工作。处长局长同事科长避免办公室宗派q上司不存偏心，员工就不大可能争相邀宠 。 q 诚恳的反对意见可能会有成效，但这仅 限于争论中的各方有共同的目标。 q 秘密议事会引起怀疑。 q 谣言应及早被澄清。 q如果忽视“办公室宗派“的负面影响，就会 打击员工的积极性。如何丰富员工的工作？科长把一项由三部分组成 的工作分给三名员工去做 要求每人完成其中的 一部分处长小组员工科长把整个工作任务交给 一名员工全权负责，使工 作具有多样性单调的工作使小 组成员感到厌倦员工因有三种不 同的工作而高兴如何运用经济性激励手段？薪水股份分红有酬假期汽车保险养老金弹性工作时 间保健制度经济性激 励手段如何运用非经济性激励手段？技能多样化目标兴趣前景主人身份所负的责任变 化非经济性激励手段选择有效的方法加强沟通方法电脑沟通在电子计算机的时代 ，沟通方式很丰富，比 如可利用电子邮件。需考虑的因素 迅速与沟通对象取得联系 。 各方面都方便地参与沟通 ，相互影响。 方式简便，但有被滥用的 危险。 不计其数的方字和图象合 成的可能性，色彩也非常 具有感染力。会议 这是直接进行人员管 理的基本方式 可以建立起联系和相 互间的信任。 能即时的反馈 能促进相互间的理解 。 可通过目光接触判断 对方的回答。 需要经过准备、计划 和召开的过程。刊物有从业务通讯到内容 充实的杂志等多种形式。 内部出版物包括大 量的信息及编辑技 能。 可以用一些读者来 信和他们的提议促 进相互间的影响。 不少机构的期刊看 上去平淡无味，因 此读者人数较少。公告栏 这是在一个组织中传递信息的最主要的方式 。 公告栏可以颂正式的 消息，亦可作为员工 间的联系所用。 公告栏提供了一个信 息中心，把信息带给 每个员工。 得不到相应的回应， 员工们会觉得与已无 关。电话 这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要 的工具。 电话对长时间的和 复杂的讨论并不适 用。 见不到面可能会影 响沟通双方的相互 理解。党政领导干部的团队领导技巧训练如何有效地领导与影响别人 这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具 。 电话对长时间的和 复杂的讨论并不适 用。 见不到面可能会影 响沟通双方的相互 理解。工作群体与工作团队的对比为什么要组建并领导一个团队工作群体工作团体信息共享中性（有时消极)个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能领导善于沟通视野广阔有想象力专心有合作精神先见之明有勇气正直守诺自信团队领导的素质怎样领导好一个团队q具有技术专长的成员 q具有长于发现问题，并做出选择和决策的成 员 q具有长于解决冲突，协调人际关系的成员团队成员的选择能力及搭配如何确立团队目标 Specific 具体 Measurable 可测 Achievable 可达 Resultful 有效 Time 限时如何培养信任感 既为自己又为他人 而工作 用语言与行为支持 团队 开诚布公 公平 表达你的感觉 一贯的价值观 保密 表现自己的才能团队发展的四个阶段组建期 团队成员对职责、 规则和团队