中国超市业两大致命“危险”：供应链和资金链要速度还是要质量？这是中国超市企业的一个两难选择。国外的超市巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？现在看来，中国的超市企业选择了前者，圈地行动不断升级加码。2002 年 11 月 30 日，北京物美集团与北京崇文区粮食局、副食品蔬菜公司签约，接管了这些公司属下门店，物美便利店新增 150 家。2003 年继续前进，物美集团吴坚忠副总经理表示，2003 年物美大卖场、综合超市和便利店的数字将由现在的 3 家、30 家、200 多家分别增加到 14 家、45 家和 350 家。中国前几位的超市巨头都不甘落后。上海联华超市计划 5 年内将其门店从1000 家拓展到 6000 家。华联超市将把全国划分为 6 个区域，每个地方选择一个合作对象，以资产结合的方式，组建以华联管理模式为主的庞大超市群。华润参股苏果。超市发联手京客隆。值得关注的是，连政府都加入到圈地行动之中。不少大额超市购并交易的幕后出现地方政府的身影，最引人注目的是上海市政府正在积极推动联华超市与华联超市两大巨头的合并。前不久，国家经贸委贸易市场局局长黄海在“第四届中国连锁业会议”上也表示，国家将出台一些政策鼓励国内零售企业做大做强，打造若干个销售额在 500 亿元以上的大型零售集团。理由是为应对零售业的开放，必须迅速提高集中度。你不能说这种做法没有道理，但是让人担心的是，一些质疑者们所指出的问题正在逐步显现。供应链的致命危险现代连锁超市的核心是一个供应链系统。这条链条系统的任何一个环节上出了问题，都是致命性的。打个通俗的比方来说，供应链之于连锁超市，就如同是一座大厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要越坚固，否则必将倒塌。沃尔玛等现代超市巨头深谙此中要意，他们运用供应链管理的新思维，利用现代的信息技术将供应商与零售商整合为一体。而目前中国的超市企业却只顾急于将大厦往上盖，没有谁认真考虑到骨架是否足够坚固牢靠，甚至连本来纤弱的骨架都出现了可怕的裂纹。看看他们都干了些什么？2002 年 11 月 23 日，在北京召开的第四届连锁业会议上，供应商与零售商展开了异常激烈的辩论，火药味十足。与会的武汉杜婆食品饮业有限公司董事长莫梦桃向经济杂志抱怨说：“现在超市太黑，产品进超市，要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费多如牛毛，这些费用已经占产品销售额的 26%以上。超市天天喊给顾客让利，其实都是供应商在让利。 ”除了通道费，大部分中资超市还惯于拖欠供应商货款。中国连锁业协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示，目前消费品制造商对零售商的满意度只有 这样做的后果是，一方面超市无休止的压榨导致供应商无力积累，长期下去，必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本，这最终会损害超市的利益。另一方面当超市慢慢变成一个靠收取“通道费”的“吸血鬼” ，怎么指望他们为消费者提供优质的商品与服务？这样的超市也就走进了墓地。中国超市更危险的做法是，为大规模扩张布点，他们占用供应商的资金作为资本来源，这是一条随时可能断裂的资金链。2002 年上半年，为了追回被其长期拖欠的货款，近 500 家供货商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致华榕超市突然破产。华榕超市集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度进入“中国连锁商企百强” 。从 1999 年开始，华榕开始疯狂的急速扩张，资金来源之一就是长期占用供货商资金。自 2001 年年底以来，中国已经陆续有十几家连锁超市倒闭，除福州华榕，知名的还有城市之光、朝林超市等。竞争水平低俗烤鸡 8 角钱 1 只，鸡蛋 1 角钱 500 克，鲫鱼 6 角钱 500 克如此荒唐的价格是广州市两家超市大比拼之后的结果。这样疯狂的行动暴露出中国连锁超市竞争水平低俗不堪。首先是总体上业态组合不合理。世界前 200 家连锁超市中 65%有 3 种以上的业态，这些业态之间形成优势互补，满足不同层面的消费者需求。而中资超市业态的二次开发、三次开发非常少。这样必然出现过度竞争。最近，江苏省无锡市商业联合会进行了一次调查发现，该市的大超市、大卖场中已出现多头审批，盲目发展，无序竞争的状况，比如在无锡市南长、中桥地区原已有 8000 平方米的天惠超市，现在附近又开设 2 家万平方米以上的大超市。这一问题引起了政府的重视，最近，国家经贸委不得不在刚出台的全国连锁经营“十五”发展规划中做出行政性的限制， “我国将对连锁经营各种业态结构进行合理规划，重点发展食品超市、便利店、专业店和专卖店；合理规划发展现代大型综合超市；限制大卖场和仓储式商店的盲目发展。同时，城市商业规划中要对这些业态发展的地域、面积和数量作出明确规定” 。其次是低水平的非理性价格战。“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中资超市经营的粗放” ，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说，在发达国家成熟的零售市场，国际零售巨头主要通过业绩持续改善来创造价值。业绩改善的方法主要有品类管理、存货管理、商品和服务组合优化、物流优化、采购渠道优化、自有品牌开发等多种形式。中国人民大学商学院副教授黄江明强调，不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货；而且常常提出方案，直接要制造商开发与生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉，沃尔玛超市服装的平均价格每件只有 10 美元。再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只 20%的正式职工，其余的 80%员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的 16%，而中国连锁超市则会达到 30%左右。洋超市们的中国做法现在让我们来看看洋超市们在中国是怎么做的。“沃尔玛是不收通道费的，有一次沃尔玛中国区的总裁听说有雇员拿了上架费，立刻要求他退了回去， ”宝洁(中国)有限公司客户业务发展经理吕辛告诉告诉经济杂志说。 “中资超市里那种工商关系外资超市也曾经遇到过，但是现在双方的关系已经从对立变为一种合作，双方都着眼于共同的利益消费者的利益。 ”北京普尔斯马特执行副总裁 ：“工作中心转移到客户身上是非常大的变化，以前销售是超市的重点，现在重点是怎样满足消费者的要求。 ”这并不仅仅是概念的变化，也不仅仅是超市商的变化，而是一个整体的供应链革命性重组。据吕辛介绍，随着与外资超市工商关系的改变，宝洁的管理架构进行了调整，传统的销售部变成客户业务发展部。客户业务发展部下设店面运营、市场营销、市场研究、品类管理、物流等很多部门，原来的销售部门扩大了。在这种新型的工商关系中，宝洁与普尔斯马特、沃尔玛等一同分享库存数据，宝洁要为普尔斯马特、沃尔玛提供库存解决方案。宝洁每个月还要交给沃尔玛一份顾客需求调查报告。宝洁要做的不仅是把产品摆进超市，实际上也参与到超市的销售行动。而这一切都是在一个物流系统平台上精确、高效低运行。看看他们有多快：711 店一般晚 10 点订货，15 分钟以后信息就能全部进入超市采购中心，几分钟后进入厂家，厂家同时开始工作，连夜配送，大部分订货送货一天完成，再马上卖出，库存率极低。据统计，这种供应链管理曾使沃尔玛销售额上升 45%。现在，外资超市正积极将这种先进的管理模式搬到中国。有消息说，家乐福最近正在向上海市有关部门提出申请，设立农产品基地，发展订单农业。家乐福这家相当本土化的外资超市也在开始改变。还不止这些。逛过洋超市的人大部分都能强烈感受到，它的味道与氛围不同于中国超市。其实这种差别来自背后完全不同的理念。中资超市往往就是一个买东西的地方，超市就是买进卖出。而洋超市更强调超市是消费者的一个生活基地，顾客可以在超市里得到方便的服务：如加油、买报纸、喝杯咖啡它们更强调对人的尊重。这样的例子很多。比如，家乐福虽然是外资超市，但是家乐福最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯等，随后中资超市纷纷效仿。中资超市往往告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而家乐福的小推车专门设计成小孩子可以坐的样式。宝洁(中国)公司吕辛说，即使是商品如何摆放这样微小的细节，都能令超市销售额提升，而很多中资超市还不知道品类管理的概念。战术与战略反对超市圈地的批评家们指出，即使中国的超市规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是洋超市们的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的饕餮图。也许从战术角度看，中国超市尽快形成规模是有道理的，但是如果从战略角度来看情况可能就不是这样。所谓的战略问题就是，先发展后规范还是先规范后发展。现在的中国超市企业看来基本上是选择前者，他们认为发展是当务之急。批评家们说，当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国超市企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。 （经济月刊王佳航 张朋