员工职业生涯规划与管理办 法第一条 目的 为保持公司各级员工职业生涯的可持续发展 以及充分、合理、有效地利用企业内部人力 资源，本着开发人才、留住人才的原则，为 达到促进员工与组织共同发展的目的，特制 定本办法。第二条 定义及内涵职业生涯规划与管理指个人发展和企业相结合，对决定员工职业 生涯的主客观因素进行分析、总结和测定， 并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每 位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目 标相一致 第二条 定义及内涵职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理 ，员工是自己的主人，自我规划管理是职业 发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展， 并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发 展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条 原则员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态 性原则。（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异 的、具体的职业生涯发展规划。（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员 工职业发展的全过程和公司发展的全过程。（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构 的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职 业生涯规划和本办法进行相应的调整。第四条 适用范围 本管理办法适用于厦门福信集团有限公司（ 以下简称公司）全体员工。包括在职员工和 新进员工。第五条 成立员工职业生涯委 员会 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经 理、人力资源部经理及各部门主要领导（正 副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论 和决策。第六条 指定员工职业生涯辅 导人 员工职业生涯委员会为每位员工指定一名职 业生涯辅导人，由部门直接主管担任，人力 资源部负责登记，记录在员工职业生涯辅 导人汇总表。（附件1） 第七条 发放员工职业生涯规划知识 手册公司向每一位员工发放一本员工职业生涯规 划知识手册（另附）。该手册由人力资源部 制作。第八条 进行职业倾向测量 人力资源部负责组织对员工进行职业倾向测 量（附件2）。人力资源部负责组织测量，并 统计测量结果，为员工的职业定位提出建议 ，供职业生涯辅导人参考。第九条 分析确定员工职业发展 方向 职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分 析个人职业发展方向，指导员工填写员工 职业发展规划表（附件3），以备日后对照 检查，并不断完善。 第十条 确定员工能力开发 需求 员工根据个人职业生涯发展的需要填写员 工能力开发需求表（附件4）。第十一条 人力资源部建立员工职业发 展档案 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据， 包括员工职业发展规划表（附件3）、员工 能力开发需求表（附件4）和绩效考核结果记录 。（一） 晋升、晋级情况记录在员工职业发展规划 表中。（二） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。（三） 培训考核结果记录在员工能力开发需求表 中。 第十二条 注意事项 1. 员工职业生涯规划知识手册由人力资源部在 本办法实施之日起5日内发放；新员工进行入职培 训时发放。 2. 职业倾向测量在本办法实施之日起一周内完成、 统计并向员工职业生涯委员会提出员工职业生涯规 划建议。新员工正式进入公司后两周内完成此部分 工作。 3.在职员工在本办法实施之日起两周内填写员工 职业发展规划表；新员工正式进入公司后一个月 内填写。 4.员工能力开发需求表每年填写一次，在每年 一月第一周内完成。 第十三条 安排职业规划培 训人力资源部根据员工能力开发需求表安 排相应的培训课程（详见集团培训制度的规 定）第十四条 职业规划培训考 核 人力资源部在每门课程结束后进行相应的考 核，将结果记录在员工能力开发需求表 中。第十五条 员工的职位发展 公司为不同类型的员工设四发展通道，包括 金融财会通道、技术通道、行政管理通道以 及营销通道，鼓励员工专精所长和一专多能 。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会 ，给予员工充分的发展空间。 第十五条 员工的职位发展一、员工的职业生涯发展主要包含以下两个 方面：（一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级 升降。1.员工的岗位等级应能上能下，保证公平竞 争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等 级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果 引起的岗位等级调整从次月开始执行。 第十五条 员工的职位发展（1）晋级条件（满足以下条件之一即可）：连续两年年度考核结果为一“优（90）”一“ 良（80）”或均为“优（90）”。连续三年年度考核结果为“良（80）”。（2）降级条件：连续两年年度考核结果仅为“合格”。注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重 新开始积累。第十五条 员工的职位发展2. 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级 的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的 岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。（二）职务发展：同一职系内的职务升降和 不同职系间的职务转换。 各职系的特征、成功标准、工作领域及典型 职业通路举例（仅供参考）（附件6） 第十五条 员工的职位发展（1） 晋升资格的获得（满足以下条件之一即可） ：1. 连续两年年度考核结果为一“优（90）”一“良（ 80）”或均为“优（90）”。2连续三年年度考核结果为“良（80）”。（2） 降职条件： 连续两年年度考核结果仅为“合格”。注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始 积累。 第十六条 员工申请职务晋升/ 转岗员工填写职务晋升/转岗申请表（附件7 ），员工可通过以下3种途径进入评审程序（一）员工个人申请内部招聘的职位。（二）部门经理提议：各部门经理每年年底 根据本部门员工的年度考核结果，结合各级 职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。（三）人力资源部提议：人力资源部于每年 年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和 转换机会及满足条件的员工。第十七条 员工职务晋升/转岗 评审由员工职业生涯委员会与力资源部对员工的 晋升与转岗进行评审。详见附件8。 第十八条 职务晋升/转岗具备晋升资格者被列为“培养对象”，职务空缺 时，首先从内部具有晋升资格的培养对象中 选拔，没有合适人选再从外部招聘。晋升必 须经过职业生涯委员会评审，择优使用。第十九条 其它事项（一）确定新进员工级别人力资源部根据新进员工的职称及担任的职 务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工 直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见 ，经公司讨论决定后，由人力资源部将结果 通知本人。第十九条 其它事项（二）轮岗模式轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过 轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求 的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同 岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全 面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还 有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的 良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作 的方法而促进创新。 第二十条 人力资源部内部 反馈人力资源部每年年末对照员工能力开发需 求表和员工职业发展规划表检查评估 一次，了解公司在一年内有没有为员工提供 学习培训，晋升机会，员工个人一年中考核 情况及晋升情况（包括培训考核），并提出 员工下阶段的发展建议，特殊情况应同其直 接上级讨论。 第二十一条 员工职业生涯辅导 人与员工间的反馈员工辅导人(各部门领导)每年必须在本工作年 度结束，考核结果确定后，与被辅导员工就 个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步 的目标与方向。由人力资源部负责组织。第二十二条 开展员工职业生涯 辅导人、员工公开研讨班人力资源部每年应组织召开一次主管公开研 讨班，为期一天。公开研讨班有助于主管们 理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环 境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任 之各类角色的理解。同时召开员工公开研讨 班，为期一天，提供个人职业生涯指导,强调 自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的 好处和职位晋升的经验。研讨时间、地点由 人力资源部与员工职业生涯规划委员会协调 沟通决定。 附则第二十三条 本办法的解释权归集团公司人力 资源部。第二十四条 本规定的实施细则由人力资源部 负责修改，报有关上级批准后实行。第二十五条 本规定自公布之日起实行。 附件 1. 员工职业生涯辅导人汇总表2.员工职业倾向测量3.员工职业发展规划表4.员工能力开发需求表5. 岗位及职务等级分布图6. 各职系的特征、成功标准、工作领域及典型职业通路举例 （仅供参考）7.职务晋升/转岗申报表8. 职务晋升/转岗的评审程序9. 员工职业生涯规划流程图10. 员工职业生涯知识手册衷心感谢诸位的参与 ！