- 1 - 龙电器品牌战略方案 广东科龙电器股份有限公司 广东顺德， 1999年 8月 5日 - 2 - 录 页码 A. 科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性 3 B. 多 品牌 战略应采用以科龙、容声为主的“ 2+X模式 11 C. 尽快引入容声空调是真正实施多品牌战略的重要一步 16 D. 科龙应成为 科龙电器的“高档品牌”， 容声为“大众 品牌 ，分别 以 技术创新先锋”和 24 “优质实用”作为对客户的核心价值 空调市场的品牌定位组合 34 冰箱市场的品牌定位组合 40 E. 科龙电器应从技术、质量、价格、服务、渠道、宣传、组织各个方面区分两个主导 47 品牌，加大其目标市场的针对性 F. 从现有模式到“ 2+X的过渡应该快捷、平稳 59 G. 品牌 发 展 必须 有 相 应 组织 机构、流 程 和 投入作保障 62 - 3 - . 科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性 - 4 - 品牌战略应该成为科龙电器长期营销战略的核心 多品牌战略的优势 1 提高总体市场占有率 (市场份额、 渠道 ) 提高对科龙现有生产能力的利用率，减少生产能力过大对科龙电器的成本压力 不再受单一品牌市场份额上限的限制 提高对多元化、排它性强、迅速变化中的销售网络的覆盖率 2 针对不同类型的消费者和细分 市场 满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求可以使科龙电器： - 形成稳固的品牌忠诚度 - 形成新的竞争壁垒 3 增加竞争的灵活性和对竞争对 手的反应能力，减少风险 稳定高毛利品牌的价格定位以保持企业的赢利能力 - 增强科龙电器对衰老 /衰败品牌处置的灵活性 - 提高对不同竞争对手的针对性 对科龙电器的意义 - 5 - 有引入多个品牌才能有效利用现有生产能力 容声冰箱业绩发展与生产能力利用率 ( 单位 : 万台 ) 多品牌的市场占有率 - 博世 - 12215015914642%35095 96 97 98 生产 能力 99 科龙电器，中国轻工总会信息中心， 罗兰 贝格公司分析 市场份额 +16% +20% +20% +18% 50%38%12%第一品牌 第二品牌 第三品牌 生产能力 利用率 20% 15% 5% - 6 - 品牌可以帮助科龙电器形成高覆盖率的销售网络而不导致明显的渠道冲突 消费者调查 ， 罗兰 贝格公司分析 未来家用电器销售渠道的结构预测 大型百货商店 大型电器城 普通电器商店 单一品牌专卖店 超市 其它 冰箱 空调 4%8%14%20%50%3%大型百货商店 大型电器城 普通电器商店 单一品牌专卖店 空调专卖店 超市 其它 3%5%30%3%13%34%13%科龙 - 7 - 位准确的多品牌体系可以使科龙电器更加自如地应付来自各个角度的竞争压力 单一品牌 (容声 )竞争的格局 消费者调查，罗兰 贝格公司分析 高档 中档 低档 博世 德国 ) 高档 中档 低档 伯乐 容声 新飞 海尔 合资品牌 其它低档品牌 惠而浦 它中档品牌 门子 博世 8 - 格分区 特殊品牌 区域性品牌 多品牌成功的例子：博世 主导品牌 高档 /奢侈 优质 /优秀 舒适型 (中档 ) 满足基本功能 无名品牌 特点 国际化品牌 高技术 侧重洗衣 机和厨具 国际化品牌 家庭实用 侧重制冷 家电和洗 碗机 注重销量 国际化 西门子 博世 产品品牌 满足 /针对不同的目标消费群 竞争性品牌 针对大型电器城 创造性的独 特技术 “量体裁衣” 的设计 标准化的 嵌入式产 品，好的 质量 基本技术 物有所值 针对年轻 消费者 全线产品 博世 “ 2+X - 9 - 品牌成功的例子：伊莱克斯 伊莱克斯在欧洲的新品牌结构 3+X 实用 /嵌入式 设计 /物有所值 高科技 /创新先锋 高档 /奢侈 优质 /优秀 舒适型 (中档 ) 满足基本功能 无名品牌 注重高档次 多媒体 /电脑技 术高度创新 依莱克斯 基本技术 基本质量 销量品牌 扎努西 外观设计 - 色彩 - 新颖的外观 核心品牌 /主导品牌 区域性品牌 瑞士 ) 法国 ) 西班牙 ) 等 - 10 - 实施多品牌战略的担心不无道理，但都可以得到解决 但是 担心资源投入过大 - 广告 / 促销 - 产品开发 - 人员 科龙电器存在的 对多品牌战略的担心 担心科龙电器现有人材能力不足 担心由于容声和华宝两个品牌会受到其它品牌使用企业 /品牌所有者的负面影响 科龙电器拥有实施多品牌战略的重要资源 (生产能力，资金 ) 根据初步估算，科龙电器会因多品牌战略获益，回报大于投入 科龙电器可以从外部吸纳合格营销人员 科龙电器也可以借助有多品牌营销经验的知名广告公司的力量和人材 提高营销人员素质与多品牌战略无关，且科龙别无选择 两品牌特别是容声拥有非常大的市场价值 /潜力而且很难转移到科龙品牌上 科龙电器拥有协调品牌的管理的机会和方法 - 11 - . 多 品牌 战略应采用以科龙、容声为主的“ 2+X模式 - 12 - 品牌战略应采用以科龙、容声为主的“ 2+X模式 科龙、容声应成为科龙电器的主导品牌 科龙、容声应分别定义在高、中档次上 科龙、容声两个主导品牌应有全系列产品 科龙、容声两个品牌应无区域限制 (但在进入国际市场的速度上有所不同 ) 华宝、三洋科龙是在定义于特定产品类别、区域及档次的辅助性品牌 “ 2+X”即可以有效地发挥多品牌的优势，又可以避免多品牌管理上的过度复杂 - 13 - 龙，容声两个主导品牌在未来的市场竞争中应扮演不同的战略角色 科龙品牌营销战略组合 价格 低 高 少量 /不投入 高投入 盈利品牌 - 容声 - 战略性 定位 - 科龙 - 竞争性品牌 - 华宝 - 营销投入 - 14 - 龙、容声都应遵循自身的战略目标并配合以有针对性的品牌管理 科龙产品 - 战略性品牌 容声品牌 - 盈利性品牌 将科龙品牌由目前的中档品牌，中等知名度提高为高档，高知名度的品牌 树立高技术，高度产品创新的品牌形象 在未来五年内成为科龙电器主要的营业额和利润来源 在 2 利用容声品牌的总体盈利支撑科龙电器对科龙品牌的投入 使容声品牌的利润最大化 挖掘容声 1500万用户的潜力，并提高他们的忠诚度 动员科龙电器可利用的各种资源，支撑科龙品牌的扩张和品牌提升 不能因华宝和容声的销售和利润目标完成不佳而大幅度减小甚至放弃科龙品牌的投入 利用产品更新换代提高档次与品牌形象 为容声空调提供使之尽快盈利的营销资源 利用产品开发的协同效应维持客户忠诚的定位(利用科龙品牌的旧技术，改变外观设计 ) 使容声品牌尽可能长期地为科龙集团提供现金收入 特征 /目标 品牌发展 与管理要点 - 15 - 价标准 “ 2+X为大部分营销 /销售管理人员接受 1 提高市场覆盖率 /营业额 2 以不同的方法侧重针对不 同消费需求 3 发挥协同效应 4 保护品牌的定位 5 减小单一品牌失败的风险 6 长期的操作性 加权后的分数合计 5 5 3 3 2 3 10 8 9 8 8 7 178 - 1 - 1 1 1 13 - 1 - 1 1 - 10 - - 1 - - 2 9 不同模式评价结果 “ 2+X 现状 现状修正 单一品牌 重要性 (满分为 5分 ) 注：评价结果 = (得票率 X 10) / 参加投票人数，即满分为 10分 内部研讨会，罗兰 贝格公司分析 - 16 - . 尽快引入容声空调是真正实施多品牌战略的重要一步 - 17 - 国城镇的冰箱市场已经进入了相对饱和期，而空调极有可能成为城镇家电市场的下一个消费热点 8 4 . 1 %7 2 . 9 %1 6 . 3 %1 5 . 3 %1 1 . 6 %5 . 4 %4 . 5 %2 . 6 %1 . 7 %0 . 2 %1 0 0 . 5 %2 1 . 3 %5 7 . 2 %主要耐用消费品的百户拥有率比较 原因 录音机和录像机由于行业技术进步逐渐成为被淘汰产品 消费者对家居环境舒适程度的要求日益提高 消费者在短期内对投资性消费品 (住宅 /汽车 )的购买力受到收入水平偏低和保守的收入预期的的限制 电视 洗衣机 冰箱 录音机 录像机 音响 摩托车 微波炉 冰柜 计算机 手机 汽车 国家统计年鉴，中国统计摘要，罗兰 贝格分析 空调 - 18 - 着收入水平的进一步提高，中国的空调市场