为什么企业需要平衡计分卡资讯时代的经营环境1. 部门功能交错（Cross-Functions）2. 与顾客及供应商的紧密结合 3. 顾客区隔明显 4. 国际化竞争 5. 不断创新 6. 高知识水平的员工企业中看不见的无形资产1. 高品质的产品及服务 2. 具有能力与向心力的员工 3. 快速回应市场需求及可靠的内部流程 4. 满意及忠诚的顾客企业运用平衡计分卡的目的q澄清策略并达成共识 q将策略执行贯彻到整个组织 q整合部门及个人之间的目标以期与策略目标 一致 q将策略目标与企业的年度目标与长目标相连 结 q找到及整合策略性的方案 q执行定期及系统化的策略修正 q由回馈中学习并改进策略平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面为了成功地获取资金，我们应如何满 足我们股东的要求？顾客面为了达成我们的 愿景 ，我们应如何满足我 们顾客的需求？内部作业流程为了满足我们的股东与顾 客，我们必须提升那些企 业内部作业流程？学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的景，我们应该具有什么能 力让组织能持续地改进及进步？愿景与策略策略目标 Strategic Objectives衡量标准 Performance Measurements达成目标原 动力 Performance Drivers支援系统及 行动方案 Initiatives财务面顾客面内部作业流 程个人成长及 组织学习面将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构1.澄清并转化 景策略澄清远景 获得共识2.沟通与策略目标和绩效衡量相连结 沟通与教育 设定策略目标 奖励与绩效衡 量相结合4.策略性回馈与学习 修正共同的愿景 提供策略性回馈 促成策略修正与学习2.规划设定目标与整合策略性方案 设定目标（targets） 整合 策略性方案 设立里程碑平衡 计分 卡平衡计分卡各层面之因果关系学习与成长员工之技能内部作业程序作业 品质 提升作业 时间 精简顾客面 及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面构 面一 般 的 衡 量 标 准财务面投资报酬率顾客满意度、顾客保留率市场占有率、顾客占有率内部流程面品质、回应速度、成本、新产品问世学习及成长员工满意度、资训系统构架顾客面财 务 构 面产品/事业体的生命周期 （Life Cycle） 成长期 成熟期 收获期成长期的财务衡量q营业额的成长率q目标市场的销售成长q目标顾客的销售成长q目标地区销售成长成熟期的财务衡量q投资报酬率 (ROI-Return on Investment)q资本投资报酬率 (Return on Capital Employed)q附加经济值 (Economic Value Added)收获期的财务衡量q资本投资报酬率（ROCE）q营运收入q毛利率q现金流量三种主要的财务目标v营业额的成长与组合v成本控制/生产力提升v资产运用率/投资策略营业额成长与组合策略主题q新产品及服务的开发q新顾客及市场的开发q新产品及服务的组合q新的定价策略q现有产品及服务的新运用q新关系的建立成本控制与生产力提升的策略主题q提升生产力q降低公司营运的间接成本q降低产品单位成本q与其他事业单位共享资源q改进行销通路资产运用率与投资的策略主题v缩短现金周期（Cash-to-Cash Cycle) v提升资产运用率 财务资金 生产设备（特别专注在稀有及昂贵的设备） 人力资源 智慧财产 v风险管理 高单价的原物料 随物价波动的产品服务或原物料 现金周转 营业目标达成率现付现收循环向供应商购买原 料或物料产品售出付款给供应商收到顾客付款持有存货天数应付帐款天数现金回转期应收帐款天数衡量策略性之财务议题策 略 提 高营收成长与考核成本控制/产力提升资产利用率企 业 事 业 体 的 策 略成 长 目标市场的销售成长率 来自新市场、新服务及 新顾客的营业额百分比 每位员工对公司 的贡献 投资（占的比例 A&D（占营收百分 比） 成 熟 目标客户的比例 Cross-Selling 来自新应用方式的产品 的营业额百分比 顾客与产品线的获利率 成本VS竞争者的 成本 成本下降率 间接费用（占营 收的比例） 营运资本比率 现金运转期(cash-to cash cycle) 主要资产类别的 ROCE 资产利用率 收 获 顾客与产品线的获利率 利润低的顾客百分比 单位成本（每单 项产品或每笔交 易） 投资回收期 产销财务构面摘要 财务构面的目标是企业营运的长期目标，她 与其他构面的目标有因果关系，不应相互抵 触 财务目标会以企业不同的成长与发展周期， 而有所不同 与财务目标的相关主题业绩成长生产力提升成本降低资产运用率风险管理顾 客 构 面在顾客层面中，企业可运用平 衡计分卡来找到自己想要竞争 的市场（市场定位）及想要争 取的顾客（顾客区隔）市场区隔与价值宣言 价格 品质 功能 形象 声誉 关系 服务订定市场策略的本质不仅是选择该做什么，也要去理清不该做什么顾客面的核心衡量指标 市场占有率（Market Share) 顾客维系力 (Customer Retention) 顾客取得力 (Customer Acquisition) 顾客满意度 (Customer Satisfaction) 顾客获利力 (Customer Profitability)顾客面核心衡量图市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客争取力顾客延续力、市场占有率由顾客的数量、消费的金额或售出的产品数量来反映 公司在一定市场中的占有率 、顾客争取率以绝对或相对的方式衡量一企业事业体吸引或赢得新 顾客或新事业的比例 、顾客延续力以绝对或相对的方式追踪一企业事业体维持与其既有 客户继续延续生意关系的比例 、顾客满意度依照企业提出之顾客价值宣言（alue Proposition),评 估顾客的满意度 、顾客获利率在扣除必要的费用后，衡量一顾客或一特定市场对企 业的净获利力顾客分析矩阵顾 客 有利润 无利润目 标 顾 客 保 留 转 换非目标顾客 观 察 移 除顾客价值宣言 （Value Proposition)一般模式：价值 = + 形象 + 顾客关系产品/服务特性功能品质价格时间（回应市场及顾客速度 ）顾客价值宣言实例：银行业产品服务性形象顾客关系提供多样 化的产品 服务无损失一气呵成（ Seamless）的 服务专业化便利性个人 化顾 问快速回 应顾客 要求策略性衡量 服务失误指数 满足顾客要求的服务掌握核心衡量 ： 顾客非常满意的调查 新客户取得率 市场占有率 顾客延续率顾客价值宣言实例肯亚服饰连锁产品特性形象关 系物超所质流行与设计品质品牌形象商品充裕购物经验策略性衡量单位商品的 平均售价每一间商店 的交易金额实际零 售毛利率目标商 品成长率核心衡量 ：退库 率市场占有率 （主要商品 ）品牌形象造 成的溢价主要商 品缺货 率秘密购 物者评 价顾客忠诚度（年 采购成长率）顾客满意度 （调查报告 ）肯亚商店的范例 第一步：界定目标顾客1. 年龄20-40岁女性（主要对象29岁）2. 大专以上学历 3. 全职专业经理人 4. 时髦且具创意 5. 充满自信、有高度幽默感肯亚商店的范例 第二步：订立顾客策略目标1.增加顾客衣柜占有率 2.唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜占 有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先光顾 我们的商店，并采购其在各种场合所需的服饰 。 3.为了创造顾客忠诚度 4. 我们必须正确无误的界定我们主要的顾客及其 消费习性我们的商品必须能满足顾客的需求及其想要追求的形象 我们的品牌必须能满足顾客向往的形式及生活方式 顾客在我们店内“购买经验”会促使他们再度光临肯亚商店的范例 第三步：界定产品目标价格目标：提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格 公道 时尚及设计目标：提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及 想要追求的形象 品质目标：保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的 范畴中保持最佳的搭配肯亚商店的范例 第四步：界定造成“美好购物”经验的要素1. 店面亮丽、领导潮流 2. 面带微笑、穿着时髦、吸引人的服 务人员亲切欢迎/接待顾客 3. 标示清楚的特价活动 4. 服务人员具有丰富的产品知识 5. 服务人员能唤出客人的姓名 6. 诚挚的说“谢谢”并欢迎他们下次再 度光临肯亚商店的范例 第五步：界定品牌与形象的目标透过掌握目标顾客并满足他们的需求来区隔市场，进而把“肯亚”塑造成为全国性的强势品牌。顾客价值宣言实例：先锋石油公司特定市场的占有率目标市场的价值宣言 ：消费者的满意度经销的满意度产品/服务特性安全、干净的设施高品质的产品形象值得信赖的品质购买经验快速服务具亲和力且乐于助人的员工忠诚度的确认经销商的获利力提升经销商的服务品高品质业务代表的培训 与沟通计划加强加盟品！价值创新 的产品广告与加油站管理系统 及技巧宣传衡量特定市场的占有率秘密购物者评等经销商的获利率（VS潜力 ）经销商满意度调查顾客满意度调查注：分数从010分，分数愈高，则满意度愈大顾客满意的驱动要素 （Performance Drivers） 时间 品质 价格顾客购面摘要 顾客面的衡量指标通常包括落后指标与领先指标 落后指标亦称核心衡量，包括： 领先指标亦称策略性衡量，包括：市场占有率顾客维系力顾客取得力顾客满意度顾客获利率 产品及服务特性：性能、品质、价格 顾客关系：购买经验 形象与商誉企 业 内 部 流 程在内部流程购面，经理 人确认关键的企业流程 （Critical business processes),来满足顾客及 投资着的需要目标企业内部流程构面一般价值模式认知 顾客 需求市场 研究产品 开发生产 制造近交 产品顾客 服务满足 顾客 要求创新流程营运流程售后服务流程创新流程的前提 顾客希望未来产品为他们带来哪些 利益？-顾客心目中的理想产品 如何透过创新手法，比竞争者早一 步提供这些利益给顾客。-新产品问 世的时效研发团队应有的认识 从事基础研究，开发带给顾客价值，突 破现状的新产品及服务 充分运用现有技术，开发下一代的新产 品及服务 能整合资源，以市场需求为导向，专注 开发新产品及服务创新流程的衡量标准 新产品占总营收的百分比 独家产品占总营收的百分比 新产品上市速度与竞争者相比较 新产品上市速度与原计划相比较 制程/造效率 开发下一代产品的时间产品开发的衡量-BET内部流程计分卡大都会银行认知 顾客 要求满足 顾客 要求风险管理业务管理开拓 市场制造 产品决定 销售 通路行为 及 销售配物 及 服务加强 管理创新流程管理流程售后服务流程策略性目标指定获利 较高的目 标市场发展正 常的行 销通路服务 品质交叉销售（ Cross-sell)策略性 衡量 市场占有率的 品质（各目标 市场的获利力新产品占营 收的比分比各通路交易 比例内部顾客 满意度顾客不满 意的原因交叉销售比例 每个销售员的销售合约的数量 每个销售员的服务营收肯亚连锁服饰关键的企业内部流程 （Critical Internel Business Processes) 品牌管理(Brand Management) 时尚领导(Fashion Leadership) 采购领导(Sourcing Leadership) 商品供应(Mer