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HR开发与管理的战略性角色1.1 题解:人力资源管理与开发 (1)人:经济人、理性人、社会人;关系人、面 子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分 布、非理性人; (2)人力:动力、能力、创造力-财力、物力 。力改变物体运动状态的作用;力的3要素 大小、方向、作用点;力量、能力 (3)资源:资财的来源辞海财富的父母 ;为了创造财富而投入生产活动的一切要素,即 可以投入到生产中去创造财富的一切生产条件。 资源类别:自然资源、资本资源、人力资源、信 息资源、时间资源等。 1)自然资源:未经开发的土地、山川、河流、森 林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一 切自然物。自然资源具有独占性,在占有和使用 中,具有排他性,是一个你多我少,你增我减、 你有我无的物质。 2)资本资源:资金、厂房、机器、设施等一般用 于生产活动的一切经人加工的自然物。资本资源 也具有独占性,在占有和使用中,具有排他性, 也是一个你多我少,你增我减、你有我无的物质 。 3)信息资源:对生产活动及其相关活动和事物描 述的符号集合。信息资源具有共享性,在占有和 使用的过程中不具有排他性,甚至可以互补,相 互激发。 4)时间资源:生产活动(或物质运动)的顺序更 替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不 到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性, 又最容易损耗、无法储存,没有替代品(德鲁克 )。时间资源具有强烈的时效性,平等性,单向 的、不可逆,当期不用,过期作废。 5)人力资源:一般可用于生产活动的,一定范围 内人口所具有的劳动能力的总和。前4种资源有一 个共同的特点,都是被动性资源,都需要人来认 识、开发和利用。只有在人力资源的主导下,其 他资源才能被赋予活力,才能创造出财富。人力 资源具有主动性、能动性,是生产活动中最活跃 的因素,是一切资源的统治者和驾驭者。 (4)企业资源可分为4种,需有效整合: 1)实物资源:机器设备、厂房设施、办公大楼、 原材料、零配件等。有形、可见。 2)财务资源:金融资产,现金、股票、债券、对 外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现 。 3)人力资源:企业拥有的体现在全体雇员体力与 智能上的经济资源,规模、结构。不能直接反映 企业的繁荣或经营状况。 4)品牌等无形资源:知名度、美誉度、消费者心 目中的形象人力资源的内涵 德鲁克(1954):是人,具有特殊资产的资源; Lvan Berg:可用于生产产品或服务的活力、技能 和知识; Nabil Elias:企业内部成员及外部的与企业相关 的人(总经理、雇员、合作伙伴和顾客)等可提 供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的 人力总合。 Rensis Lakere:企业人力结构的生产和顾客商誉 的价值。 郑绍濂(1995):能够推动经济和社会发展的具 有智力劳动和体力劳动能力的人的总合,包括数 量和质量。 台湾黄忠英(1997): 人类自身特有,具有不可剥夺性; 存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性 其形成受时代条件的制约;在开发过程中具有能 动性; 具有时效性; 具有可再生性; 智力与知识性。 另:高价值创造;高风险投入的资本;自我经营 、自我扩张的资本;经营复杂缓慢,收益难以计 量的资本;人性化的资本。 (5)管理: 计划=定义目标+制定策略+开发活动; 组织=结构+流程(组织分化度+行为规范化 度+决策权分布度); 领导=人际交往活动(倾听+反馈+授权+训 导+冲突管理+谈判); 控制=监视+纠偏; 人事=选+用+育+留。 计划 组织 领导 控制 高层 28% 36% 22% 14% 中层 18% 33% 36% 13% 基层 15% 24% 51% 10% (6)人力资源管理 Raymond A Noe:指影响雇员的行为、态度 以及绩效的政策、管理实践及制度。 Gary Dessler:完成管理工作中涉及人或 人事方面的任务所需要掌握的概念和技术 。 台湾黄忠英:将组织所有人力资源做最适 当的确保(acquistion)、开发(development)、 维持(maintenance)和使用(utilization),以 及为此所规划、执行和统制的过程。 (7)开发:自我橱窗图。 案例:业务员小张,凭借个人兴趣,经过 一年的认真和努力工作,由生手变成行家 里手,业绩节节上升。就在这时,却对工 作失去了兴趣,并产生了“疲倦感”,工 作对他不再有新鲜感,也不再成为刺激他 的动力。加之在该公司今后的上升空间很 小,没有吸引他要进一步攀登的台阶和目 标。因而想到了辞职。 问题:小张为什么想到辞职?要不要挽留 小张?如何挽留小张? 分析:业务员小张,凭借个人兴趣(动力 新鲜兴趣,好奇兴趣;责任感;忠诚; 承诺;契约;习惯)经过一年的认真和努 力(态度、行为)工作,由生手变成行家 里手(知识能力),业绩节节上升(绩效 )。就在这时,却对工作失去了兴趣,并 产生了“疲倦感”,工作对他不再有新鲜 感,也不再成为刺激他的动力。加之在该 公司今后上升空间很小,没有吸引他要进 一步攀登的台阶和目标(HR、激励、环境 ;选用育留)因而(工作没意思,发展没 前途):想到了辞职(or怠工)1.2 HR管理:从操作性到战略性 20世纪早期,人事管理工作者第一次从基层管理 者那里接过了雇员的雇用和解雇工作,掌管工资 发放和管理福利计划,当时的人事工作很大程度 上是保证企业遵守日常的管理秩序,人事工作的 重心主要是如何保护组织,而不是对于组织的有 效性如何做出积极的贡献。今天,人力资源管理 的角色正在从保护者(维持者、被动者)和甄选 者转变为战略伙伴(主动者)和变革的催化剂。 如果说公司的竞争力取决于它的雇员,那么负责 获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业 取得成功的过程中发挥更大的作用。因此,把雇 员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域 :战略人力资源管理(strategic human resource management)。战略人力资源管理 所谓战略人力资源管理,就是指“为了提高企业绩效水平 ,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力 资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”这 些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为,帮 助企业实现其经营战略,因此就引出了支持企业战略的人 力资源管理战略: 联邦快递(FedEx):通过富有献身精神的雇员来达到高 水平的客户服务质量以及较高的利润率。(建立良好的双 向沟通机制,把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选 出去;提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励;公平对待所 有员工并且对所有的雇员提供保障;利用内部晋升和各种 雇员开发活动来为所有的雇员提供运用其技能和发挥才能 的机会。 战略执行例子:联邦快递的竞争战略就是通过提 供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与 竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批 具有献身精神的员工宁可多走几步路也要把 事情做到最好,它与竞争对手所使用的基本技术 都是类似的,其赢得竞争优势就是公司的雇员队 伍的服务,这就意味着它设计出的人力资源管理 过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精 神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。 战略制定例子:战略制定就是对SWOT加以确认、 分析和平衡,人力资源在这个过程中可以发挥重 要作用,比如在环境扫描中,即确认和分析对于 公司成功至关重要的外部机会和威胁:是否有能 力进行人力资源谈判,合并的员工能吃进来但能 否消化?内部的人力资源储备是否能够支持战略 的达成,内部的人力资源状况的优势和劣势?竞 争对手的状况信息,如竞争对手制定的新的奖励 计划、劳动合同中的用工规定;还有些公司甚至 围绕人力资源优势来制定自己的战略。抬头看路是战略,低头做事是战术 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 (1)就业保障:组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺 和愿意为组织利益付出额外努力; (2)招聘时的挑选:以正确的方式挑选合格的员工。一 个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两 倍。此外,招聘时的挑选,向求职者发出的信息是,他们 加入的是一个精英组织,同时它对雇员的绩效有高度期望 。 (3)高工资:比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸 引更加合格的求职者,减少流动性,发出的信息是公司珍 惜它的雇员。 (4)激励性薪资:允许那些产生绩效和盈利率水平提高 的雇员们分享利益。雇员们认为这种实践既公平又公正。 如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部 门所有,那就是不公平的,员工将会变得气馁,并放弃其 努力。 (5)员工持股:通过向雇员提供诸如公司股票份额和利 润分享方案等,把组织的股权利益给予雇员。如果恰当加 以实施,员工持股可以让雇员们的利益与股东的利益密切 结合起来。这样雇员将可能对其组织、战略和投资政策抱 持一种长期的展望。 (6)信息分享:向雇员提供有关运作、生产率、盈利率 的信息。为雇员提供正确评价自己的利益与公司的利益是 怎样关联的信息基础,并因此为他们提供所需要的信息, 去做想要成功就必须去做的事。 (7)参与和授权:鼓励决策的分散化、扩大员工参与以 及在控制其工作过方面的授权。组织应当从一种层级控制 和协调活动的系统走向这样的系统:在其中,较低层次的 雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究表明,员工 参与既能提高雇员的满意度,又能提高生产率。 (8)团队和工作再设计:使用跨学科的团队以协调和监 控他们自己的工作。通过设定与恰当的工作数量和质量相 关的规范,团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对 群体努力的奖励时,当群体对工作环境拥有某种自主权和 控制权时,以及当群体受到组织严肃对待时,更有可能产 生来自群体影响的正面结果。 (9)培训和技能开发:为工人们提供完成其工作所必须 的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任其工作,而且 也显示了公司对其雇员们的承诺。 (10)交叉使用和交叉培训:培训人们去从事几项不同的 工作。这样可以使工作变得有趣,并为经理们提供安排工 作日程的更大弹性,例如他可以用一个受过训练的工人代 替一个缺勤的工人去履行职责。 (11)象征性的平均主义:平等对待雇员可以通过取消诸 如经理餐厅和专用泊车位之类的行动而做到。减少社会类 别体现了减少相互对立的思想,并且提供一种每个人都为 一个共同目标而工作的感觉。 (12)工资浓缩:缩小雇员间薪资差别的程度,薪资浓缩 可以通过减少人际竞争和提高合作带来生产率提高。 (13)内部晋升:将处于较低组织层次上的雇员加以晋升 去填补职务空缺。晋升增加培训和技能开发,给雇员一个 “好好干”的激励,并且能提供一种关于工作场所的公平 和正义的感觉。 (14)长期展望:组织必须明白,通过劳动力去达到竞争 优势需要花费时间,因此需要一种长期展望。在短期内, 与尽力维持就业保障相比,解雇员工也许有利可图,减少 培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是,一旦通过 使用这些人力资源管理实践以获得竞争优势,那么这种优 势就有可能更为持久。 (15)对实践的衡量:组织应当衡量诸如雇员态 度、各种方案和创新的成功以及雇员绩效水平等 方面。衡量能够通过指明“何者重要”而指引行 为,而且它能为公司及其雇员提供反馈,相对于 衡量标准,他们表现得有多好。 (16)贯穿性的哲学:拥有把各种个体的实践连 接成一个凝聚性整体的根本管理哲学。1-15项实 践的成功一定程度上都依赖于形成一个关于成功 的基础和怎样管理人的价值和信念系统。如某微 型设备公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授 权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越”。 人力资源管理获得竞争优势的工具,劳伦斯S克雷曼著 ,孙非等译,03.
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