一、先别忙着做一、先别忙着做“ “正事儿正事儿” ”老板对你及本部门的期望所在？ 本部门现阶段的主要任务是什么？ 老板对目前本部门的工作满意度如何？ 他期望在哪些方面做改善和提高？ 前任主管的离职原因？ 你的职权范围是什么？1 1、沟通老板、沟通老板 能够清晰明确地部署工作。 强化个人责任，奖罚分明。 鼓励发挥个人特长，重培养。 充分信任下属。 能替下属排忧解难，承担责任。2、了解下属的期望怎样的主管才是下属所期望的？加强本行业的专业知识。 熟悉行业内的基本情况。 看看公司近年的各项公开资料。3 3、做个专业的、做个专业的“实力派实力派”二、塑造权威形象二、塑造权威形象1、事事在先只有拿出“凡事在先”、“以身作则”的 行动力和热情，才能让下属们士气高涨 ！2 2、独挡一面、独挡一面 了解老板每一项任务的真正意图。 自行解决职权范围内的问题，不要把它 再推回给老板。 汇报关键的问题，筛选掉无关紧要的信 息，不用事无巨细。 对有可能发生状况的问题，可以提醒老 板重视。 定期与老板交流，汇报工作成绩、工作 计划。3 3、勇于担起责任、勇于担起责任在老板面前要果断、勇敢地承担起问题 责任，推脱给下属只能让老板认为你用人 不当，管理失职。 与下属单独谈话，一起探讨错误的原因 和处理办法，并安慰鼓励下属。 外界对本部门下属办事不力的投诉，自 己要承担一部分责任，不要一味地责备下 属，应找适当机会与其恳谈，共同解决问 题。4、散发人格魅力有事事在先的热情，做下属的行动榜样。 对下属的过错尽量胸襟开阔，不要一味责 备。 出现分歧时，能求同存异，以大局为重。 遇到突发事件、棘手问题，急躁、乱发脾 气只能加剧问题的严重性，不如保持冷静， 就事论事。 对下属的努力表示肯定和鼓励，关怀下属 ，让下属充满干劲。5 5、多元化的知识结构、多元化的知识结构一家现代化的企业主管，要具备多元 化的技术、观点、能力，要懂得专业以 外的营销学、经济学、甚至社会学、心 理学。 一个具备专业管理眼光的管理者，下 属自然而然地就会服从你、信任你；一 个知识的拥有者，自然就会水到渠成地 呈现经理人的权威。所以每天都要抽一 点时间来补充多元化的专业技能。6 6、五种重要的管理能力、五种重要的管理能力激励的能力 优秀的主管不但要善于激励员工， 还要善于自我激励。A A、激励员工、激励员工如果下属都不发挥自己的才能去努力工作， 就算主管本事再大，也孤掌难鸣！44对大多数员 工来说，干劲源于那些与自身利益息息相关的事 情。你无法影响员工的工作动机，但是你能影响 他们有动机去做的事情。必须不断找到切实有效的办法去激励、团结 你的下属，将他们的私人目的引入公司的整体利 益，这样下属更愿意服从你的管理。操纵员工、让员工畏惧的方法，或者胡萝卜 加大棒的策略往往收效甚徽，你必须不断激励、 启发自己的员工，设定公平的业绩考核标准，抛 除一视同仁的管理方式。B B、激励自己、激励自己作为主管，来自各方面的压力 是可想而知的。自我激励是缓解压 力的重要手段，可以把压力转化成 动力，增强工作成功的信心。 控制情绪的能力职务越高，情绪就越不单单是自己的私 事，它会影响到整个部门的员工。 当你在批评一个下属时，也要控制好自己的 情绪，尽量避免让下属感到你对他的不满， 也不要在气头上找下属谈话。当然，有些优 秀的管理者善于用生气来进行批评，言语不 多，但效果十分明显，适用于屡教不改的员 工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的 ，情绪处于可控制状态。幽默的能力幽默的管理者能使工作气氛很轻松 ，有助于保持下属最佳的工作状态。还 可以利用幽默批评下属，既不会使下属 感到难堪，又表达出批评的意思。当然 ，幽默不是讽刺，不要让下属误解你在 讽刺他，会产生厌恶感，甚至对抗情绪 。演讲的能力优秀的管理者应该有好的演讲能力 ，演讲的作用在于让他人明白自己的观 点，并鼓动他人认同这些观点，也就是 煽动力。一个口才很笨拙的人，只要不 断地去演讲，也会成为演讲高手。当然 ，演讲的对象不一定是很多人，可能只 是自己的某个下属；演讲的场所也不一 定是会场上，可能是与下属沟通时。倾听的能力如果一位感觉自己待遇不公而愤愤 不平的员工找你评理，你该怎么办？训 斥？摆事实讲道理？实际上你只需要认 真听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平 静许多，甚至不需要你作出什么决定来 解决此事。如果老板能成为下属的倾听 者，他就能满足每一位下属的需要。如 果你没有这方面的能力，就应该立即去 培养。培养的方法很简单，你只要牢记 一条：当他人停止谈话前，决不开口。三、端正管理心态三、端正管理心态1 1、老板很善变？、老板很善变？对老板的指示，不能仅局限于对字面或口头 意思的简单理解，要明白老板此刻正处于怎样 的需求。 尝试着提出些你的补充意见或建议，看与老 板的想法是否相符。 清楚每项工作在整个工作中处于什么地位。 明确自己是否在帮助老板实现他的目标。2 2、老板有错怎么办？、老板有错怎么办？当上司的决定和你的想法相左时，你可能 会有如下的反应： A拒理力争：固执地坚持自己的意见； B照章办事：管他地错，跟自己没关系，谁 让领导发话了呢； C阳奉阴违：嘴上答应，暗地里地不实施。你不同的态度会令老板对你有不同的看法 A认为你目中无人，成不了大器； B认为你只会讨主子喜欢，不可共商大事； C认为你两面三刀，不可重用。其实可以委婉地处理你与老板的分歧 A委婉反对，恰当提出自己的建议； B当你的建议依旧无效时，不要强行力 争，应全力以赴执行老板的决策。 C当老板诚恳请你提出建议时，也要委 婉建议，最终请老板做决定，千万不要忘 乎所以地以为老板真让你做主，也许老板 心里早有自己的主意。3 3、你是好的执行者吗？、你是好的执行者吗？加强交注 新主管遇到执行难，有这样两种可能： 第一，你刚来，的确不了解状况和 既有的工作方式；第二，工作要求和方向没错，但你 没有和下属做好目标的沟通！你应该了解下属反对、不予执行的 根本问题是什么？和下属一起分析执行 项目时究竟会有什么样的困难，解决方 法是什么。充分的沟通可以让下属对任 务有较清晰的认识，同时主管也可以发 现问题之所在。寻找突破口 或者是这样两种阻力：第一，固有思维模式 和操作方法的阻力；第二，下属利益受到威 胁的阻力。 长期以来固定的惯性思维，会使新主管布置 的工作难以开展。首先需要花一些时间地任 务做一番研究，需要哪些条件，会遇到什么 困难，会产生哪些后果，阻力的核心人物应 采取什么手法应对。 只有自己成竹在胸，才能有信心开展，其次 ，身先士卒，处处以身作则，以个人的领导 魅力去说服那些抱有怀疑态度的下属。获得老板的支持 不排除有人故意给新主管下马威，遇到这种 情况，不配合的人员先不要重用，如果非用 不可，那要单独沟通，否则就先重用配合度 高的人员，要先了取得骨干人员的信服和支 持。 如果为难你的人中还有骨干人员，那就要认 准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意 一要份量重，二打击面不能大，团队牺牲不 能大，只能针对个别而且是可有可无的人员 。但是，行动之前，必须得到老板的赞同， 因为老板是你的成败得失评判的重量级人物 。4 4、下属真的没有能干的吗？、下属真的没有能干的吗？每个人都是在发展的过程中逐渐找到适 合自己的道路，有时恐怕连他自己也不知 道自己的潜有，多方位培养和锻炼他们， 做一个有识人才、培养人才的伯乐。给每个下属充分发展的空间 展示长处和优点的机会，给他们“ 你一定有”的信心。5 5、能力超载自己的下属拿他怎么办？、能力超载自己的下属拿他怎么办？不要担心自己的地位受到威胁，摆正自己 管理者的位置。 让有才华的下属充分发挥其才干，借助他 人智慧来完成工作。 展现“长者之风”，对其成功给予肯定激励 。 防范、压制不仅不能解决问题，而且还会 使下属对你丧失信任，从而不卖力工作。 以公司前途为己任，广罗人才，真心提拔 人才，以提升部门整体实力。 重视、重用优秀的下属，让他意识到自己 的才能不会被埋没，从而更加努力的工作。6 6、无为才是有为？、无为才是有为？明知道也要假装不知道，这样才能 获得更多情报。 有能力但要藏三分。四、决策的艺术四、决策的艺术1 1、为、为“决策决策”过滤、过滤、 排队排队先判断一下这件事是否在自己决 策范围内，过滤无需自己决策的事 情，或找其他人分担，节省宝贵的 工作时间。对于自己决策范围的事情要按“轻 重缓急”为他们排序： A非常重要且紧急的事情。 B非常重要但不紧急的事情。 C不重要但紧急的事情。 D不重要也不紧急的事情。优先处理紧急且重要的事情，以 此类推其他顺序。2 2、以利润为行动的指导方向、以利润为行动的指导方向优秀的管理者只会做1%的工作，但 把99%的注意力关注于利润，根据他 们独到的经验和判断力，做真正有提 高利润的决策。至于实施的步骤、具 体的工作，则可以由下属完成。3 3、循序渐进的革新决策、循序渐进的革新决策提早自己的上班时间，让下属感受到新 变化。 适当与下属进行轻松谈话，了解他们对 自己工作现状的看法，并暗示其会尽快解 决存在的问题。 深入分析本部门的状况，找出混乱的原 因。 召开下属会议，表明一些改革的动向。 制定明确的工作任务进度，并制定相应 的奖励标准。先别忙着罚，奖励积极的下 属，反向督促懒散的下属努力工作。4 4、有条不紊做大决策、有条不紊做大决策先与老板通气，征求老板的意见与支持。 跟关键性下属沟通，听取其建议。 与有经验的下属共同拟订决策方案。 把决策与可能带来的经济效益结合起来， 并做出详细的报表分析。 考虑决策的可行性：是否全面？是否最优 ？ 对于“确定型”决策要果断地做决定，不要 妄想让每人个都满意。 对于“风险型”决策，要准备好相应的应变 方案，补救措施，留足余地，降低风险系数 。 对于“竞争型”决策，要充分了解竞争对手 ，利用自己的优势来攻克对手。五、用人的绝招五、用人的绝招1 1、让人来分担你的担子、让人来分担你的担子分析自己的工作担子到底有多重；罗到出来 ，筛选可以委派给别人完成的事情。 分析下属哪个人可以独立承担，或者经过培 养有能力承担。 相信下属的工作能力，给他们表现自己的机 会。 2 2、慧眼识人、慧眼识人 怎样才能让对的人和对的事一一对应起来呢？ 可以用不同类型的工作测试下属，了解其能 力强弱，并确认他擅长哪方面的工作。 可以让下属用书面形式写出对自己职责的评 论。具体任务要具体分析安排： A紧急而且重要的工作，如果某个下属在 此方面有很丰富的经验，可以把工作直接委 派给他。 B紧急而且不重要的工作找不到适合的下 属去做，这时需要自己完成；可以让下属担 当你的助手，哪怕你不是很需要他，这是锻 炼他的好机会。 C不重要不紧急的工作，即使不信任的人 也可以训练他们完成这些任务。 D如果你希望下属将来能独立承担，在前 期就需要多花些精力在他身上；3 3、灵活授权、监控进程、灵活授权、监控进程怎样的主管才是下属所期望的？ 1、能够清晰、明确地部署工作； 2、强化个人责任，奖罚分明； 3、鼓励发挥个人特长，培养多样人才； 4、充分信任下属的能力； 5、能替下属排忧解难，承担责任。指示详略要灵活指示详略要灵活1.对领悟能力比较强的下属：避免过于详尽的 指示。 A“你先做再做最后”，如此详 尽的指示会让下属产生“领导不信任他”的错 觉； B详尽的指示会使工作变得机械化，削弱下属 的思考和判断能力； C而让他明白这项工作的背景细节及要达到 的目标，使其能自主判断自己下步该做什么。 2.对于领悟力差，习惯机械式工作的下属，可 将工作的步骤、细节描述清楚，避免其执行时 出现问题。根据工作的重要性和下属能力进行授权根据工作的重要性和下属能力进行授权A充分授权：对非重要性、对错对全局 影响不大的工作可以地下属充分授权，比 如一些日常工作； B弹性授权：对复杂而周期长的任务， 下属能力又没太大把握，可采取弹性授权 ，也就