林长青老师餐饮采购 谈判技巧启动活动课程大纲：第一部分：了解采购 第二部分：采购谈判技巧采购发展的历史时间时间采购管理的进展采购管理的进展1832年查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.1915年“采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会” 1929年美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.1939年古德伊尔公司在分销配送管理方面做了改进,更好地控制成品采购1951年英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”, 视作关键的业务职能.1960年采购被视为利润中心,批量采购,MRP（物资资源计划）问世,采购人员使 用:谈判技巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购 技巧. 1970年石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织 关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.1980年美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多 品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ） 1990年网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化2000年全球采购与采购的规模化, 外包采购与采购的专业分工！采采 购购是以合理的价格从最合 适的供应商处获得所需 的物品及服务的有关活 动, 也称“供应管理”采购的采购的4 4大误区大误区误区一: 采购就是杀价采购就是杀价, ,越低越好越低越好, ,所以应重于谈判所以应重于谈判/ /技巧技巧; ;误区二: 采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬, , 不吃不吃/ /拿白不吃拿白不吃/ /拿拿; ; 误区三:采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员, , 以防腐败以防腐败; ;误区四:采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货, ,拖延付款拖延付款, ,玩经济魔方玩经济魔方. .采购金额与利润目前情况采购额降低 5%获取同等利 润 销售额 采购额人工成本固定成本1000 500 50% 300 30% 100 10%1000 475 300 100？ ？ ？ 100利润100125125是提高销售额？降低采购额？还是降低人工成本？采购5大功能最合适的供应商最合适的数量最合适的时间最合适的品质最合适的价格采购的功能短期中期长期应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采买咨询 询价 供应商评估 供应商跟踪 谈判参与产品定义 市场分析 寻找供应商 新技术跟踪 参与价值分析供应采购市场开发公 使 司 用 内 部门供 应 商采 购 部 门采 购 是 三 明 治不良库存发生的原因是什么？库存补充的错估成本意识的不彻底销售计划的剧烈变更安全库存定的过大保管或者出库手续不当对市场的预测不准确公司各部门间联系欠妥根据预估进货或者生产 过多不良库存影 响利息负担的升高保管费用的增加管理费用的增加陈腐化及劣化导致的 损失成本增高利益减少采购名言录采购名言录萨姆沃尔顿: “ 采购人员不是在为公司讨 价还价, 而是在为顾客讨价还价, 我们应该 为顾客争取最低的价钱. ” 杰克韦尔奇: “在一个公司里,采购和销售 是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任 何部门发生的都是管理费用. ” “贱买贵卖” 是企业获利的不二法则,采购不 仅是企业的利润之源更是质量之本和效率之 始. 什么是谈判?由谈和判两个字组成 ，谈是指双方或多方 之间的沟通和交流， 判就是决定一件事情衡量成功谈判的三个标准 明智 有效 友善 谈判的三个层次阵地式谈判与理性谈判 1.阵地式谈判的特点 ： 结果不够理想 谈判没有效率 给友谊带来危险 多方参与时更为不妙 友善并非答案 理性谈判 1.理性谈判的特点 理性谈判的特点主要体现在以下4个方面： 人：把人与事分开。朋友是朋友，敌人是敌人，喜 欢你或者不喜欢你，与谈判、合作无关。对事不对人 。 利益：集中精力于利益，而不是阵地。通过双方的 合作与交流，能够实现各自的利益，而不是把精力集 中在阵地上。 选择：在决定之前析所有可能性。不是一时头脑发 热，而是做全面的分析，分析所有的可能性再做出决 定。 标准：坚持运用客观标准。用大家共同认可的客观 标准判断整个谈判的过程。2.阵地式谈判与理性谈判的区别 阵地式谈判(硬泡型)理性谈判 对方是对手对方是解决问题者 目标在于胜利目标在于有效、愉快地得到结果 为了友谊要求让步把人与问题分开 对人与事采取强硬态度对人软、对事硬 不信任对方谈判与信任无关 固守不前集中精力于利益而不是阵地 给对方以威胁探讨相互利益 把单方面优惠作为协议条件为共同利益寻求方案 对于自己的最低界限含糊其词避免最低界限 寻找自己可以接受的单方面解决 方案寻找有利于双方的方案再作决定坚守阵地坚持使用客观标准 坚持在意志的较量中取胜努力获得不倾向单方意愿的客观标 准给对方施加压力向道理低头而不是向压力低头2.双赢“金三角” 3.谈判中的给予舍与得 谈判的类型 1.日常管理型谈判 2.商业型谈判 日常管理型谈判 这种谈判涉及组织内部 问题和员工之间的工作 关系商定薪水、合同 条款和工作条件； 界定工作角色和 职责范围； 要求加班增加产 出。管理人员 员工 工会 法律顾问商业型谈判 公司之间谈判的动机通 常是为了赢利为满足客户需求 而赢得一份合同； 安排交货与服务 时间； 就产品质量和价 格达成一致意见。管理人员 厂商 客户 政府 工会 法律顾问成功谈判者需要的核心技能 善于界定目标范围，而且能够灵活变 通 善于探索扩大选择范围的可能性 充满准备的能力 沟通能力，即善于倾听对方又能向对 方提问 分清轻重缓急的能力 第2讲 谈判的准备阶段 第二讲 谈判的准备阶段 (一).怎样评估谈判对手 1.给予充分的准备时间 2.调查和了解对方公司的情况 3.谈判者的个人情况及谈判风格 4.评估对方的实力 5.猜测对手的目标，分析对手弱点 （二）谈判工具准备 1、 产品演示设备 2、 产品样本 3、 记录工具 4、 职业谈判装 5、 对手有力的证据资料 6、 对手同行业竞争资料 7、 本公司的资料介绍 8、 合同公章三）、谈判人员安排 1、 一个好的谈判团队由5人组成，进 行分工。 2、 1人为核心谈判表达者 3、 一人负责技术方面信息 4、 一人负责市场策划推广方面信息 5、 一人负责财务方面分析 一人记录 （四）、谈判信息准备（五）如何确定谈判的目标 1.分清重要目标和次要目标 2.分清哪些可以让步，哪些不能让步 3.设定谈判对手的需求 4怎样评估谈判对手 操纵的技巧 信息操纵 滞留信息 吹牛皮 “泄露”信息 侧面试探 喋喋不休操纵的技巧时间操纵 故意迟到 多次中断 拖延时间 急促决定操纵的技巧情绪操纵 过分亲密 心不在焉 冷嘲热讽 一言不发谈判的其它技巧 开价与还价 “极不情愿” “你必须作得更好！” 上级权力 好人坏人 声东击西谈判的其它技巧 让步 分解和细化 收回条件 处理困境 起草合同 夸奖和表扬谈判的成功之路1. 找出“要谈判的问题” 2. 找出多个“两方均能接受及有利的方案” 3. 找出“两方的人的因素” 小心 : “集中在价值/利益, 不是立场” 小心 : “用客观条件,事实及数据来谈判人的因素 两方关系 我做什么会激怒他? 我做什么会让他对我有正面的感受? 有没有沟通的特别注意点? (不同文化背景的沟通方式 ) 预防胜于治疗 - 建立长期良好关系专注聆听 大部分人听得不好 : 38%的了解来自于听觉 7%来自于书面 55%来自于身体语言 集中 别发梦 别假设别人的答案, 请专注聆听! 别打断对方 提问来确认是否正确了解 提问的艺术: 开放式问题,别只让人答“是”,“不是” 有效利用问题及“沉默“ 别相信假设,测试一下非语言沟通 - 身体语言 你的身体语言 : 要跟你想转达的信息一致 表现出对他的谈话很有意思 站近些 表达友善动作 适度的身体接触, 一杯茶 尝试跟对方的姿势相近 (不包括负面动作) 可用身体语言来表达停止,或不同意 (别“说不”!)身体语言: 他的身体语言 = 他的对你的态度,心理状况 留意身体语言突然变化时间 - 能带来的优势 有时间压力的人先输(与公司谈判时间?) 如果真有时间压力,别让对方知道! 增加对方的时间压力, 如: 设定限期, 或拖 延回复 (但对方可能不跟你玩!)环境 - 能带来的优势坐的地方 权力位置!背后较光亮 (窗户)记得带齐工具 笔记本, 计算机怎样作出让步 先谈判所有问题,才开始讨论让步 别太早让步 别先作让步 每让一步就呼天喊地的叫苦 要有条件 如没条件,给个理由 请在最后才考虑在价格上让步 ($)! 别说“这是我们最后可给的方案” (如果不是最后 那怎办?)买手的技俩 别热情地跑去见销售员 对第一个方案表达强烈不满 从不接受第一个方案 提出不可能的要求 从不达成协议, 除非对方让步, 或提供其他方面的价 值/利益 随时预备站起来就走 一个装好人, 一个坏人 装笨 80/20 - 80%的让步是在最后的阶段 - 将难题放在达 成协议前一刻,以使对方容易作让步讨价还价不要娶你的第一个情人 保持“站起来就走”的气势 让对方出价 用客观条件来讨论, 别个人化或利用 压力 对问题强硬, 对人温和 (对事不对人) 别感到难过或尴尬, 这是他们的工作达成协议技巧 共同负担风险和分享利润 把问题合起来谈 把问题分开来谈 提出说服性的证据 (事实及数据)