机密实现上汽集团汽车零部件业 务的世界级生产运营水平和 持续改进的能力上海汽车工业集团公司（上汽集团） 二OO三年二月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案 例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议2上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇到2007年的出口机遇（每年）福特合计三菱通用现代其 他 整 车 制 造 商售后5-71-1.50.412-16上汽集团目标上汽如 何把握 出口机 遇以实 现成为 财富500 强的宏 伟目标 ？23-4资料来源： 专家访谈，文献检索，麦肯锡分析0.5-1在2007年成 为财富500强 企业，并在 配件业务上 实现15亿美 元的出口收 入10亿美元，估计3根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的出 口份额整车制造商未来3-5年中在中国 的采购计划（未详尽）价值配件的种 类 23亿美元5亿美元179上汽目前的供应能力电气上汽 具有 其中 506 0%配 件的 供货 能力控制线缆底盘 制动钳 踏板 弹簧 钢轮彀 铝轮彀 曲轴动力系统发动机铸件车内件 扬声器 座椅架 密封件资料来源： 专家访谈，麦肯锡分析4但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题， 上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会预计配件出口潜力2002 百万美元* 未详尽 资料来源：上汽访谈，麦肯锡分析，出价报告200出口潜 力上汽出口, 2002年预 测错失的机 遇*为何错失良机？2.质量3.服务4.产能5.组织/ 心态生产运营问题 由于成 本过高，价格 没有竞争力ppm超出 国外整车制造 商能够接受的 范围无法保 证准时交货 对客户 所需要的更改 缺乏响应能力部分零 部件/配件缺乏 产能 目前产 能利用率尚未 优化在集团 层面上没有明 确的战略和系 统化的流程 责任不 明确，各分公 司缺乏积极性1.成本 组织机构问题300+500+通用 福特 三菱 其他+51*2001年9月报价单，FOB *假设整车制造商的目标成本降低为 10% 资料来源：国际出价结果，麦肯锡分析举例 脚踏制动器* 美元/个 潜在改善杠杆 降低材料 成本提高生产 率和产能利用率降低废品 率和返工率降低库存 和报废成本6 . 44 . 94 . 4上汽分公 司的报价目前国 际上的 价格整车 制造 商的 目标 价格 *价格 差距上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成 本竞争力31%6与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量 差距资料来源：工厂参观；专家访谈;麦肯锡分析2举例质量水平 ppm（汇众刹车盘）目前水 平目标水 平国际最佳 做法差距潜在改善杠杆 加强生产和质量 流程 改善在线自动化 质量控制 采用系统化的解 决问题工具来分析根 本原因，确保质量始 终如一20018050按ppm值的企业分布 （百分比）90年代早期目前 1, 00 0400 1,000 100 400 9 0整 车制 造商 的目 标： 没有 一家 供应 商超 过200 ppm！ ！ 1, 00 0400 1,000 100 4009883准时交货 订单百分比领先企 业中等企 业上汽下 属企业北美的配送服务设施德尔福 中国 万向 上汽地区配 送中心SILS*中 心回应询价所需天数日本德尔 福中 国上汽下 属企业北美的售后服务能力德尔福 中国 万向 上汽工程小组CSE*?10 1 515 2 0 ? ?38目前的产能限制阻碍了配件出口的增长96 87缺乏必要产能 没有充分利用目前的产能领先企 业中等企 业 上汽下 属企业?废品 率返工 率计划 外维 修比 例4.0 %3.0 %45 %整体设备效率 4资料来源：上汽访谈“我们的零部件的产能是跟着整车发展 的，相对要小一些。 因此有一些零部件 的产能不能满足出口产量的要求”“供求有一个错位： 我们的强项，他们不买； 他们想买的，不是我们的强项”“产能需求也有一个错位： 我们有富裕产能，他们不需要； 他们需要的，我们没有富裕产能”举例9上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制 支持配件出口的增长存在问题有关的内部访谈摘要缺乏明确的配件出口业务增长战略和实施方案职责不明，集团及下属公司的配件出口业务管理流程不完善缺乏激励和动力资料来源：上汽访谈；麦肯锡分析5“从集团到下属公司都没有针对出口职责的组织 架构。”“上汽59家的合资企业出口受合资外方的限制。 例如GKN在全球的40几家的企业都吃不饱。 ”“不是所有企业的领导都愿意出口，出口的努力 要付出大得多。 ”“奖罚不明确，做好做坏一个样。 ”10上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营 达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主要的 、能长期发展的业务目 前1-3 年5 年卓越生产运营世界级的供应商供应链整合关键举措成功的定 义使组织架构、流程 和激励机制保持一致以支 持配件出口增长在各配件业务推出 跨年度的运营转型方案/ 措施运营业绩持续达到 国际客户的要求，并达到 世界级的供应商的水平， 如，缺陷ppm98%，具备成本竞 争力建立持续改善的思 维方式、能力、势头以追 求完美把运营的改善工作 扩大到进、出供应链以进 一步降低成本、提高质量 、缩短交货周期、提高及 时完整（OTIF）交货表 现继续改进交货表现， 努力达到客户期望（你永远 无法完全达到 ！）从产品开发到最终产 品交货与全球整车制造商实 现无缝集成运营业绩持续达到 甚至超过国际客户的要求 ，并达到世界级的供应商 的水平在今后的三年内， 配件出口迅速增长（如， 年递增率达30% - 50%）成为全球整车制造 商的供应商选择配件出口继续快速 增长（如，年递增率达 30% - 50%），并且年销 售额超过10亿美元初步，供讨 论11议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案 例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议122001年推出了以精益生产 为基础的生产运营转型英国汽车产品（AP）企业精益转型的成功案例公司概况AP集团：为整车制造厂和售后市场备件分销商 提供离合器产品销售额3亿美元，2000名员工， 14个 工厂主要客户：Rover、本田、BMW、德 尔福、Unipart资料来源：AP accounts；与首席运营官的访谈AP Leamington 工厂180名员工，年营业额2300万英镑长期以来经营不断下降，现在已经开 始背离股东价值投资资本回报率为负两年前出售了品牌和分销网络13AP的业务状况要求立即实行变革生产运营面临的挑 战提高 生产率压缩 生产周期 ，提高交 货可靠性降低 库存股东的期望客户要求持续的成 本下降生产总周 期短于一周100% OTIF*保持高质 量* OTIF = ”及时，完整“交货业绩 资料来源： AP业务计划； 2000年帐户-27%20%200 0-8%4%200 0目 标目 标平均库存天数税前投资资本回报率运营利润率200 0目 标14M.R.P.外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套进入商品压力板压力板压力板外壳总成主动片总成车盖组件外壳总成驱动盘组件主动片总成包装生产线 1生产线 2Lines 3-5客户项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计 和改进的机遇生产计划供应商生产计划生产总周期12 天1 天 4 天21 天2 天1 天1 天 43 天20 天工厂包装是完全独 立的工序在制品数量多 ，交货时间长经常发生零部 件短缺计划功能失控对两种主要的离合 器部件分别进行计 划和生产多个地点积压 大量零部件库 存15项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要变革， 把生产系统从“推动”系统变为“拉动”系统外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套压力板外壳总成主动片总成包装FIFOFIFOFIFO平衡板客 户供应商生产计划生产总周期4 天1 天工厂与供应商合 作建立超市 拉动系统建立超市， 拉动上游工 序生产设计单件流 以提高效率把包装工序 整合到生产 流程中采用平衡排 产使生产变 得平稳16在流程之间建立“超市”型拉动系统可以有效地 降低库存，并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推动”看板“拉动”存货组织多个仓储地点单一的生产线边上的存 放点并通过下列措施改善材料流： 可控制“先进先出”（FIFO）货 位 单件流工作单元 在线包装 受控制的材料存放点 交换容器的材料供应确定 每种零部件 的库存水平 采用 看板作为拉 信号 根据 实际消耗进 行补偿 库存 水平可以看 得见并可以 控制每种 零部件只有 一个存放地 点 靠近 生产线 减少浪费 改进 库存准确性 对材 料短缺能够 快速反应好处17此外，AP根据生产流程步骤改进了布局和工位 平衡，以提高生产率装配单元举例布局之前之后动作浪费工位平衡64352562Takt Time =65s646554工位工作量失衡工作量平衡顺畅的流动18在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系 ，以支持持续改进标准化操作Text标准化操作文件展示标准举例业绩管理体系每周业绩跟踪小时业绩跟踪 实时状态指标装配单元举例19“魔法”对订单处理流程进行简化和标准化，以缩短生产 周期信息流之前订单到达计划员输入 订单MRP 确定 到期日打印MRP 报告人工确认 计划MRP 更新1 周 周1 周 周3 周之后订单到达文员输入订 单MRP 自动 确定1 小 时11 小 时12 小时减少用时98%20AP 通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大 步跃进，从而更好地满足了客户需求+86%9. 81 8. 2之 前之 后生产率 零件/人/小时-61%3 3 11 3 0之 前之 后库存 千英镑6 32-97%之 前之 后生产总周期21生产运营组织和支持功能也得到强化，以支持 持续改进组织结构新物料员的任务重点工人角色与责任能力培养变革促进者培训精益意识培训业绩管理结构化的项目管理关键业绩指标分级分解体系22改进工作在净盈利方面产生了实际效果，促进了 AP满足股东的期望税前投资资本回报率运营利润率平均库存天数-27%91120 00 20 0220 01目 标20-8%2220 00 20 0220 014目 标2924 152000 2001 200215目标根据客户拉动 重新设计生产体系 使用均衡生产 在总装中使用 单件流，将包装纳 入生产流程 建立在制品超 市以拉动上游流程 建立原材料超 市以拉动供应商 并 且， 改进流程中的 布局和工位平衡 建立标准化操 作和业绩管理 对订单处理进 行简化和标准化2001年采取的关键行 动23印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩，以 满足客户要求，达到财务目标公司概况印度最大一 家发电公司的发 动机制造业务单 元，年营业额 2.50亿美元发动机备件 单元拥有约 20,000 个存储货 位，受到库存过 高、经常缺货和 交货周期过长等 问题的困扰，以 至无法满足客户 要求运营挑战订单处理周期 （日）库存水平 （日）4521目前目标服务水平（缺货 率） %目前目标目前目标24项目小组对供应链进行了全面重新设计，以显著 提高运营和财务业绩设计涉及100种部 件占总销售额 10%的端到端供 应链试点范围1.围绕客户极限点重新设计区 别化的服务水平2.重新设计供应链关键流程， 包括预测、采购、订单处理和运输3.调整组织结构，建立起对供 应链的有效领导供应链重新设计关键行动25供应链的重新设计包括三大要素重新设计的总体步骤要素制定供应链蓝 图了解各成分类别的客户准时交货点 围绕客户准时交货点确定目标服务水平 设计能满足客户和股东要求的未来状态价值链设计关键 供应链流程设计关键供应链流程 预测、采购、订单处理和发 货 确定 I