战略新思维：战略新思维：战略定位产业模式定位. 盈利模式定位管控模式定位战略新思维王昶北京地铁矿山法区间隧道结构设计方法研究-石家庄铁道大学常用血管活性药物药物在危重病儿童应用的护理进展春光集团企业宣传片创意方案大豆玉米田杂草难治杂草防除战略新思维第2页明析战略定位孙子曰： 未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！战略新思维第3页案例 光明缺失定位，迷失丛林中 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销 售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、 盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业 ，并使其销售额实现50以上的增长。2001年，为了在需求日趋 兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行 少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则 专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期 内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后 以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。 光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30，郑州下跌90 ，长春下跌60，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20。 伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一 的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。战略新思维第4页 就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一 件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“ 大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想 在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把 呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古 的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙 牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳 业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光 明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择 力量，推动草原双雄超越于自己之前。 光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜 概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套 完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略 定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它 将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“ 不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势 的方式。 战略新思维第5页日美企业PK 同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋 ，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技 巧也大同小异，19932003十年间六者税后净利润总计才 32亿美元，净利率仅有0.1。 虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直 销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元， 净利率6.2。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软 、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电 脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一 不具有鲜明的战略定位。战略新思维第6页 阐明企业存在理 由，考虑动态、 灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做 拟做：战略1、什么是战略定位？ 面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？2、企业战略定位的核心要素是什么？目标、路径；资源配置；管控执行； 战略业绩目的地 ：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员管控 执行目标 、路 径资源 配置战略新思维战略新思维第8页3、战略定位的根本任务是什么？ 知己知彼明方向 知彼环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互 匹配。 知己实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 明方向核心能力：产业、环节、形式的确定。 1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。欣赏：隆中对战略新思维第9页隆中对隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱， 兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不 胜。法曰：料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。汉末， 刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：自董卓以来，豪杰 并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操 遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万 之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历 三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北 据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国， 而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞， 沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北 ，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑， 信义着于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻 ，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则 命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川， 百姓孰敢不箪食壶浆以迎 将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室 可兴矣。先主曰：善。后果如其计。战略新思维第10页4、企业战略定位的目标 培育企业核心竞争力 资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产 能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优 势的来源 核心能力的特点:有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力 不可替代的能力 可转移的能力战略新思维第11页5、战略定位的重心是什么？ 明确解决制约企业未来发展的，事关全局 的，根本性、关键性的问题1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局 几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他 对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了 进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系， 这就是：1.重工业和轻工业、农业的关系；2.沿海工业和内地工业的关系；3.经济建设和国防建设的关系；4.国家生产单位和生产者个人的关系；5.中央和地方的关系；6.汉族和少数民族的关系；7.党和非党的关系；8.革命和反革命的关系；9.是非关系；10.中国和外国的关系。讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中 国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这 对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。链接： 毛泽东论十大关 系的讲话战略新思维第12页6、企业战略定位的原则 集中力量企业要一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能力 分散到新的领域、人事、功能或问题上。在一个窄的成功领域成 为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多，却要容易许多 。如：核心能力的提法 重强避弱每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽 量把自己的优势发挥出来。一定要建立自己的垄断领域，不要像 竞争对手一样解决100个问题，而是要把一个问题解决得比所有 对手都好得多。 如：两个QQ 目标客户导向并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越 强。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润。制 造企业大多已经过了“大量营销”阶段而处在“产品差异性营销”阶 段。应该和你的目标客户建立起长期的相互依赖的良好关系，记 住赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍。 如：分众传媒战略新思维第13页7、战略定位与领导者心智模式领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形 成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等， 它具有明显的心理和行为的倾向性。影响领导者心智模式成型的因素：个体心理特征家庭背景社会经历学习方式和知识结构工作性质和任务要求社会文化战略新思维第14页领导者心智模式类型使命型: 责任诉求 做大事比挣大钱更重要 “投资、并购，誓做业 内老大，要扛民族旗帜” 梦想型： 理想诉求 关照个人的心理体验“我要过我想的哪种生 活”满足型： 现实诉求 QWL值最重要 “不求做得最大，但求稳定回报” 投机型：会诉求 什么挣钱就做什么 资源型、特权依赖型产业战略新思维第15页战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。 “不愿犯错”的模仿战略 “做大做强”的规模化战略 “急功近利”的短视战略 “认知域”限制下的逻辑战略 “一言堂”的过度集权战略 静态优化与经验递增的战略突破领导者心智魔障 用非线性思维代替线性思维 用系统思维代替点线思维 用容异思维代替排斥思维 用群体思维代替个体思维战略新思维第16页8、战略定位的内容战略定位 产业模式定位盈利模式定位管控模式定位王昶北京地铁矿山法区间隧道结构设计方法研究-石家庄铁道大学常用血管活性药物药物在危重病儿童应用的护理进展春光集团企业宣传片创意方案大豆玉米田杂草难治杂草防除战略新思维第17页二、产业模式定位没有产业模式定位，企业如盲人摸象战略新思维第18页二、产业定位单品种企业多品种企业单行业企业单一化成长 战略多种化成长 战略多行业企业一体化成长 战略多角化成长 战略产品种类行业数量1：专业化原则战略新思维第19页资料 关于多元化还是专业化的统计 财富财富500500强的统计强的统计: : 单项产品销售额占总销售额比重95%以上： 140家（ 28% ） 主导产品销售额占总销售额70-95%：194家（38.8%） 相关产品销售额占总销售70%： 146家（29.2%） 不相关多元化：20家（4%） Bain & Co. Bain & Co. 咨询公司的统计了咨询公司的统计了在1988-1998的10年期间保持了 盈利持续健康增长的公司： 87%的公司只有一个单一的、占支配地位的核心业务 不到3%公司拥有3个以上非常强的核心业务 GE是唯一的特例，拥有6个核心业务部门战略新思维第20页2861国际商用机器14882640沃达丰集团14802449英特尔13602449汇丰控股12702322默克12482109葛兰素史克11901614宝洁11891585思科11521532诺华11311501可口可乐113012345678910排名通用电气微软埃克森美孚辉瑞沃尔玛花旗集团强生壳牌集团英国石油美国国际集团公司名称股票市值11121314151617181920排名公司名称股票市值单位：亿美元资本市场规模2003年全球股票市值最大的20家公司战略新思维第21页资料：施振荣观点 宏基的经营三大原则简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是 简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心 就会分心、不专注，想要多做这个，多做那个 。分心就会复杂化，多做一个就多复杂一些， 一个人能做的事情变成两个人来做也会使事情 复杂化，人性就是如此。所以必须强调简化、 专注，将其作为未来所有思考、策略执行的最 高指导原则。战略新思维第22页案例 万科的加法与减法1984年成立，开始做进出口电器生意，后涉及到广告、饮料、制造、房地 产、股票投资 1992年营业额达到10亿元，进行战略调整，从多元化到坚持做“减法”，确 立以房地产为主导行业，历经营9年调整为专做房地产的企业 文化：不行贿、不做庄、不赚超额利润 融资：A股、B股、可转债、信托计划、境外产业基金。 万科上市12年来，