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诸葛亮可谓是一代英杰,赤壁之战等广为世人传诵之作,莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”,终因操劳过度而英年早逝,留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”,但蜀汉仍最先灭亡,这与诸葛亮的领导能力不无关系。诸葛亮的职业生涯基本可分三个阶段:第一阶段担任“军师”角色,从初出茅庐至刘备占领汉中,他基本上处于配角地位,仅从事辅佐性工作;第二阶段是刘备汉中称王至白帝托孤,其间刘备在外,诸葛亮在内,负责制度的建立和后勤供给,扮演的是专业“总经理”角色;第三阶段是“远征总司令”角色,从五月渡泸、南征夷越开始,至病逝五丈原为止,主要负责北伐中原,这一阶段诸葛亮成了负责“业务开发”的“总经理”。特别是在他全权负责的北伐战争中,他的独断专行很大程度上为蜀汉亡国埋下了隐患。可以说,诸葛亮自辅政以后,完全处于蜀汉政权的最高地位,当然,这一方面是因为他具有“高瞻远瞩”的目光和独当一面的智慧,另一方面也是遵先主的遗诏而辅佐后主,但是,他的权高位重加上建制度所固有的监督机制上的弊端,只能导致朝廷上下惟其马首是瞻,后主刘禅形同虚设。三国演义中第九十五、九十六回是书中极为精彩的一段,写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵,但对人的领导仍存在盲点。孔明由于直接带领众多的将军,也许是“控制幅度”过大,加上在战事中决策的失误,不但失了街亭,还斩了马谡,可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿,扳回一役,但是无法弥补他斩将的损失。在孔明挥泪斩马谡后,大哭不已,当蒋琬问他为何哭时,孔明方谈:“先帝在白帝城临危之时,曾嘱吾曰:马谡言过其实,不可大用。今果应此言。乃深恨己之不明,追思先帝之言,因此痛哭耳!”可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言,能给予马谡正确的领导模式,则马谡不死,孔明成功,而蜀国亦不致失街亭,赢非三胜。自此分析,则失街亭的责任主要不在马谡,而在孔明了解部属各个详细工作层面的“能力”、“意愿”、“意愿”之准备度的能力,而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。领导者不能过度地以自己为中心,忽略部属的准备度。同时领导者的工作能力强,并不代表领导者的领导能力强。不可否认,一个集团的生存与发展,领导者居核心地位,甚至是决定性的因素,所以,领导者的能力高低,以及自信程度,都直接影响着每项决策的准确程度和实际效力。绝对的权力,导致绝对的腐败。诸葛亮虽然在作风上未曾道德败坏,但他高高在上的位置,导致了决策、用人、处事上的绝对个人主义;但是自信与自负距离太近,一不小心,自信就演变成了自负,表现在具体行为中,就是独断专行。然而领导力的实质绝对不是独断专行,而是有其更深刻的内涵。领导实质上是一种说服或示范的过程,这就决定了领导者必须与下属建立一种良好的沟通关系, 以借助这一过程,引发下属和团队去追求领导者所认可和坚持,或者上下一心所共同认准的目标。了解了领导力的本质,就应该将它和权势、地位区分开来,而不能混为一谈。虽然领导者往往会凭借某种程度的权势而服众,以领导和管理团队,但是,从来没有依靠单纯的权势和独断专行而能真正服众的领导者,那种完全建立在权势和专断基础上的领导力,不是真正的领导力。以权服人和独断专行者不但不具备领导能力,而且其本质只是一个弃权者。他们的权势往往不是来自金钱,就是掌 握了某些机构的运作。他们所谓的领导力,也往往变成一种以权谋私和戕害他人的能力。因为他们从来不考虑别人的意见,也就不能考虑别人的利益,这成为独断专行的一个重要原因。一个成功的领导者,其本身的魅力都是多样化的,因为这种魅力虽然是个性的流露,却更多地依赖于领导者周围的人们各不相同的能力,这些能力共同构成了领导者的领导力。有什么样的领导,就会有什么样的下属。广开言路、集思广益的领导人,他们的下属也一定会生机勃勃、充满创造性;下属们的聪明才智完全被激发出来,也能目标明确地指导自己的行动;每一个下属,都有能力成为自我领导者;所有的员工,都以主人翁的姿态去面对工作。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理,而只专心致力于军机大事、治国之方,“运筹帷幄,决胜千里”,又岂能劳累而亡,导致刘备白帝城托孤成空,阿斗将伟业毁于一旦?从诸葛亮身上,我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为:对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是:集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”,只要问题能够有效解决,领导大可不必具体处理繁琐事务,而应授权下属来全权处理。也许在此过程中,下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。曾经有一家公司的总经理,一天到晚忙个不停,有朋友善意提醒他要授权,没料到他大叹苦经,说自己在工作中也实施了授权,不过作为一把手自己肯定是不放心的,所有决策的过程还依旧掌握在自己手中,实施授权后,下属在工作中仍旧会不断地咨询每一个细节,结果自己还是很累。显然,管理人员如果缺乏有效的授权技巧,工作也是不可能轻松的,也不见得会有什么大的成效。要做好一名称职的管理人员,就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围,工作上要帮助与支持下属;另一方面要统筹全局,着力做好协调人员之间、部门之间的关系。领导不简单地等同于一般的管理,领导属战略思维,领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题,发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性,齐心协力完成组织目标,领导要善于决策,善于授权。
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