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Page 1,第12章 营销计划和组织实施,怎样发展有效的营销计划如何调整组织结构,使之有效进行营销管理实施营销需要注意什么,Page 2,12.1 发展营销计划, 从特定层面来看,营销计划一般分为: 品牌计划(brand marketing plans),即单个品牌的营销计划; 产品类别营销计划(product category marketing plans),关于一类产品、产品线的营销计划,品牌计划应当纳入其中; 新产品计划(new product plans),在现有产品线上增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划; 细分市场计划(market segment plans),面向特定细分市场、顾客群的营销计划; 区域市场计划(geographical market plans),面向不同国家、地区、城市等的营销计划; 客户计划(customer plans),针对特定的主要顾客的营销计划。 从时间跨度来看,分为长期的战略性计划和年度计划。 战略性计划需要考虑,哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。它是一个基本框架,要由年度计划使之具体化、填补血肉。 有必要的话,企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。,Page 3,发展营销计划的流程图,背景或现状分析(现状描述和SWOT分析),目的和目标,战略,战术或活动方案,计划实施与控制,www.jilkq88.comwww.jilkq01.comwww.jlkq123.comwww.jilkq0.comwww.jilinkq.comwww.jilkq.comwww.jilkouq.comwww.jlkouq0.com www.jlkouq6.comwww.kqzl0.com www.gfkqyy.comwww.024kqyy.comwww.gfkouq.comwww.sykqyy0.comwww.gfkqyy0.comwww.kqyy66.comwww.gfyykq.com,Page 4,12.1.1 背景或现状与分析,1.背景与现状的描述,如: - 市场的基本情况,包括规模与增长,过去几年的总量、总额,不同地区或细分市场的销售,消费者或用户在需求、观念及购买行为方面的动态和趋势; - 产品过去几年销售、价格、利润及差额; - 指出主要竞争者,它们的规模、目标、市场占有率、产品质量、营销战略和战术,以及任何有助于了解其意图、行为的资料; - 各分销渠道的销售情况,各渠道的相对重要性及其变化,主要经销商及经营能力的变化,对它们进行激励所需的投入、费用和交易条件; - 影响该产品(品牌)营销的宏观环境有关因素,它们的现状及未来变化趋势。,Page 5,背景或现状与分析,2.机会和威胁、优势与弱点分析。 - 通过机会与威胁分析,阐述来自外部的能够左右企业未来的因素,以便考虑可以采取的行动。 对所有机会和威胁,要尽可能列出,并要有时间顺序,且需分出轻重缓急,使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。 - 通过优势与弱点分析,说明企业资源、能力方面的基本特征,以便把上述市场机会中的某些确认为企业机会。 3.指出企业面临的主要问题,对未来的主要假设。 - 根据上述SWOT分析确认的企业机会和威胁,用来确定计划中必须强调、突出的主要方面。 - 在这些方面进行的决策,帮助企业形成有关营销目标、战略和战术。,Page 6,12.1.2 目的和目标,目的反映行动和努力最终要达到的地点或境界。 例如,企业希望的目的可能是增加利润,增加市场占有率,或增加顾客满意度。目的必须可行,而且彼此相容; - 目的的意义在于对整个企业的行动提供指导和控制,必须转化为可以衡量的目标。 目标中包含了对任务的数量和完成时间的要求。 - 比如,企业希望增加利润,就可能要求该产品实现30%的投资回报、若干纯利润或销售收入,因此该产品的销售利润必须达到26%,销售量完成多少,以什么价格销售,扩大化缩减多少销售网点,企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。 目的和目标不能只概念化,必须转化为便于衡量的指标。,Page 7,12.1.3 战略, 目标可以通过多种途径实现。必须选择利于实现目标的战略,以文字或列表加以说明。1.目标市场,企业或品牌、产品准备进入的细分市场。 不同细分市场在顾客偏好、对营销行为的反应、盈利潜力,以及企业能够或愿意满足其需求的程度方面各有特点。 企业必须善于识别它的首要目标市场、次要目标市场乃至更为次要的目标市场。 - 首要目标市场指已经了具备充分的购买条件和欲望的顾客,是企业营销活动的“主战场”; - 次要目标市场是指可能有购买能力,但是尚未准备就绪、且欲望不足的潜在顾客; - 更为次要的目标市场包含了目前缺乏购买能力,但是购买的可能性或许会增加的一些群体。 营销管理要在精心选择的目标市场上,慎重分配资源和力量。,Page 8,战略,2.核心定位说明提供的利益和价值与竞争者有什么区别和不同,借以向目标市场显示更值得信任和购买。 - 定位的实质是差异化,它是吸引现有的或潜在顾客购买的基础,需要营销组合创造性的加以体现。 - 一般来说,一个品牌以一种核心利益作为定位的基础,但是也有的品牌宣称其核心定位由两种或三种利益组成。 3.营销组合政策 - 对选定的细分市场,根据定位的要求,分别制订运用产品、价格、分销和促销等营销手段的基本构想并加以整合。 - 通常在针对目标市场发展营销组合时,会有多种方案可供选择,因此要辨明主次、从中选优。 4.预算执行营销战略所需的适量费用、用途和理由。 - 在预算书的收入栏列出预计的单位销售数量,平均净价;在支出栏,列出分成细目的生产成本、储运成本以及各种营销费用。 - 收入与支出的差额,就是预计的赢利。,Page 9,12.1.4 战术或活动方案,- 战略必须具体化,形成整套的战术或活动,成为日程表上的内容。 就是进一步从做什么、何时做、花费多少成本以及达到什么要求等方面,全盘考虑营销战略实施中涉及的各个因素、每个环节及所有内容。 - 必须把具体的战术或活动用图表等形式反映出来,标明日期、费用和责任人,使整个战术行动方案一目了然、便于执行和控制。,Page 10,12.1.5 计划实施和控制, 营销计划包括检查行动是否达成目标的机制,主要说明如何对计划的执行、进度进行管理。 - 常把目标、预算按月或季度分开,便于上级主管及时了解各个阶段的实绩,掌握未完成任务的部门、环节,分析原因,并要求限期解释和提出措施。 有些营销计划的控制部分包括应急方案。 - 应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况,发生的概率和危害程度,应当采取的预防措施和必需准备的善后措施。 - 制订和附列应急方案,目的是事先考虑可能出现的重大危机和可能产生的各种困难。,Page 11,12.2 调整营销组织, 组织”就人而言,是按一定的宗旨和系统建立的集体。营销组织是制订和实施营销计划的职能部门。 - 在不同的企业,营销组织往往有不同的称谓;在许多企业,营销组织也常常不只是一个机构或科室。 现代企业的营销部门,是随着营销观念的发展长期演变而成的产物。 - 在市场经济发达的西方国家,营销组织的发展大体经历了五种典型形式 现代企业的营销部门有各种组织形式。不论何种形式,从根本上说都必须体现“以顾客为中心”的思想。 企业种类很多,不可能、也不应该按一种模式设置营销组织。但是企业建立营销组织有一些相同的要求,可作为一般原则。,Page 12,12.2.1 营销组织的演变,1.单纯的推销部门:指导思想基本上是生产观念。 - 推销部门通常有一位副总经理,负责管理推销人员,并兼管若干市场调研和广告促销工作。 - 推销部门的任务,是销售生产部门生产出来的产品,生产什么销售什么,生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等,完全由生产部门决定;推销部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有发言权。 2.具有辅助性职能的推销部门:开始以推销观念为指导思想,需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。 - 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时,许多企业开始设立营销主管的职位,全盘负责这些工作,Page 13,营销组织的演变,3.独立的营销部门 - 随着企业规模和业务范围进一步扩大,原来作为辅助性职能的营销工作,诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等,重要性日益增强。 - 营销成为一个相对独立的职能。 - 作为营销主管的营销副总经理,同负责推销工作的副总经理一样,直接由总经理领导;推销和营销成为平行的职能。在具体的工作上,两个职能及其部门之间,需要密切的配合。 4.现代营销部门 - 推销和营销机构之间,容易形成敌对和互不信任推销副总经理看重眼前销售量的大小,营销副总经理着眼于长期效果。 - 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程,形成了现代营销组织形式的的基础。营销组织的形式,开始发展到营销副总经理全面负责,下辖所有营销职能机构和推销部门。 5.现代营销企业,Page 14,12.2.2 营销部门的组织形式, 职能型组织:最常见的形式。 在营销副总经理领导下,集合各种营销专业人员,如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员,以及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等组成。营销副总经理负责协调各个营销职能科室、人员之间的关系。 主要优点:行政管理简单、方便。 随着产品增多和市场扩大,这种形式逐渐失去有效性: - 在这种形式中,没有一个人对一种产品或一个市场全盘负责,因而可能缺少按产品或市场制订的完整计划,使得有些产品或市场被忽略; - 各个职能科室之间为了争取更多的预算,得到比其他部门更高的地位,相互之间进行竞争,营销副总经理可能经常处于调解纠纷的“漩涡”之中。,Page 15,营销部门的组织形式, 地区型组织:业务涉及全国甚至更大范围的企业,可以按照地理区域组织、管理销售人员。 - 如在推销部门设有中国市场经理,下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理,每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理,再往下还可以设置若干地区市场经理和销售代表。 - 从全国市场经理依次到地区市场经理,所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。 如果销售任务艰巨、复杂,销售人员的工资成本太高,他们的工作成效又对利润影响重大,管理幅度就可以适当缩小。,Page 16,营销部门的组织形式, 产品(品牌)管理型组织:生产多种产品或拥有多个品牌,往往按产品或品牌建立营销组织。 通常在一名总产品(品牌)经理领导下,按每类产品(品牌)分设一名经理,再按每种具体品种设一名经理,分层管理。一个企业如果经营的各种产品差别很大,产品的数量又很多,超过了职能型组织所能控制的范围,就适合于建立产品(品牌)管理型组织。 - 产品(品牌)管理型组织于1927年开始,首先为宝洁公司采用。 - 以后有许多厂商,尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业企业纷纷效仿。如美国通用食品公司在其“邮寄部”,就采取产品管理型组织设有若干独立的产品线经理,分别负责粮油食品、动物食品和饮料等;在粮油产品线,又分设若干品种经理,分别负责营养食品、儿童加糖食品、家庭食品和其他食品;在营养食品产品经理之下,又辖若干品牌经理。 产品(品牌)经理的作用,是制订产品(品牌)计划,监督计划实施,检查执行结果并采取必要的调整措施,以及为自己负责的产品(品牌)制订长期的竞争战略和政策。,Page 17,产品(品牌)管理型组织, 优点: - 便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略; - 能够及时反映特定产品、品牌在市场上发生的问题; - 产品(品牌)经理各自负责自己管辖的产品、品牌,可以保证每一产品(品牌)纵然眼下不太出名,也不会被忽视; - 有助于培养人才产品(品牌)管理涉及到企业经营、营销的方方面面,是锻炼年轻管理人员的最佳场所。 不足之处: - 造成了一些矛盾冲突。由于产品(品牌)经理权力有限,不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作,这些部门又可能把他们视为“低层的协调者”不予重视。 - 产品(品牌)经理容易成为自己负责的特定产品(品牌)的专家,但是不一定熟悉其他方面如广告、促销等业务,因而可能在其他方面成为不了专家,影响其综合协调能力。 - 建立和使用产品管理系统的成本,往往比预期的费用要高。产品管理人员的增加,导致人工成本增加;企业要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的专家,必然承担大量的间接管理费用。,
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