朴智管理顾问 1 深圳报业集团对晶报的 管理与考核建议 朴智管理咨询公司 2004年 9月 朴智管理顾问 2 1. 为什么要有这个方案？ 晶报的人力资源管理体系应 以集团对晶报的整体管理为 基础 以集团对晶报的目标要求为 目标 2. 这是个什么性质的方案？ 本方案是晶报人力资源管理优化方案的 “前提和基础” 。 本方案是 “建议性方案” ，仅供深圳报业集团参考。 本方案不是项目合同的内容，是朴智公司提供的 “增值服务” 。 前 言 朴智管理顾问 3 深圳报业集团 晶报 晶报广告部 综合办公室 战略管理部 医疗广告部 汽车广告部 深圳新闻部 国内新闻部 插曲 1：晶报的绩效管理体系从整体上可以分为 “三个层级” 员工考核 员工考核 员工考核 员工考核 员工考核 员工考核 晶报对广告部考核 晶报对编采部门考核 晶报对职能部门考核 广告部对下属单位考核 编采部门员工考核 职能部门员工考核 广告部门员工考核 注：部门考核含部门负责人考核 法人考核 部门考核 员工考核 朴智管理顾问 4 第一部分：集团对晶报的管理 一、企业化定位 二、独立化运行 第二部分：集团对晶报的考核 目 录 朴智管理顾问 5 【集团对晶报管理的核心思想】 企业化 定位 独立化 运行 1. 为什么要企业化定位？ 3. 为什么要独立化运行？ 2. 如何实现企业化定位？ 4. 如何实施独立化运行？ 朴智管理顾问 6 1. 为什么要企业化定位？ 晶报的企业化定位是由 深圳报业集团的 “战略属性” 和 晶报在集团中的 “战略属性定位” 决定的 朴智管理顾问 7 集团的战略属性 从战略上看，集团的生存和发展需同时面向政府和市场，集团具有“政治价值”和“经济价值” 双重属性 ，这是中国报业的普遍现象。 深圳报业集团 市场 政府 报业集团双重属性示意图 面向政府 获得政治价值 面向市场 获得经济价值 朴智管理顾问 8 集团下属业务单元的战略属性分类 为实现集团的“双重属性”，需要对其下属的业务单元进行 战略属性分析 ，以明确其战略定位和价值取向。 纯粹 事业单位 事业单位 企业化管理 企业单位 带一定社会职能 纯粹 企业单位 只需政府满意 无需考虑经济 必须政府满意 适当兼顾经济 只需政府放心 集中精力赚钱 无需考虑政府 一心一意赚钱 政治价值 经济价值 业务单元定位 特征 价值取向 深圳报业集团 朴智管理顾问 9 纯粹 事业单位 事业单位 企业化管理 企业单位 带一定社会职能 纯粹 企业单位 深圳报业集团 深圳 特区报 晶报 深圳 汽车导报 不存在 ? 报在集团中的战略属性定位 “集团的产品结构”和“晶报的内容属性”决定了晶报的企业化定位。 肩负 舆论导向职能的党报 具有一定 舆论导向职能的 都市报 没有 舆论导向职能的 专业期刊 业务单元定位 朴智管理顾问 10 2. 如何实现企业化定位？ 企业化的本质是 “市场化” 。 通常，“企业化 市场化”主要表现在三个层面： 产品链：供 产 销 人力资源 股权 目前，晶报的企业化定位可以从以下方面着手： 产品链市场化：与政府关系定位、印刷和发行、整体价值取向 人力资源市场化：员工身份冻结基础上的全员聘用 股权市场化：文化体制改革究竟改什么？ 朴智管理顾问 11 晶报与政府的关系定位 企业化定位，要求晶报与政府保持 “若即若离” 的关系。 政府 高度贴近 紧跟其后 若即若离 相对较远 远离政府 企业化定位的晶报应以市场为核心，兼顾政府的需要。 与政府若即若离， “既不追求政府表扬，也不让政府操心” 。 朴智管理顾问 12 晶报的整体价值取向 集团对晶报的要求： “以社会效益为基础，以经济效益为核心” 。 指标类别 指标性质 权重 特别说明 业绩性指标 经济效益指标 90 基础性指标 社会效益指标 10 达不到要求就否决： 取消考核资格 指导思想在考核内容上的体现 【示例】 以社会效益为核心 兼顾经济效益 社会效益和 经济效益并重 以社会效益为基础 以经济效益为核心 朴智管理顾问 13 控制 计划生育 控制 与政府 没有冲突 晶报所有人员的饭碗都在桌子上 没有“桌腿”的支撑，桌面能用吗？ 只有“桌腿”，没有“桌面”，饭碗放在哪里呢？ 插曲 2：关于晶报价值取向的联想 晶报 持续盈利 朴智管理顾问 14 老人 新办法 身份冻结 新办法 新人 现在“双轨制” 将来“新老并轨” 市场化聘用 晶报的人力资源体系 集团统筹考虑，实行 “员工身份冻结基础上的全员市场化聘用” 。 老办法 老人 新人 新人 朴智管理顾问 15 插曲 3：关于员工身份冻结的说明 集团统筹考虑 解决历史问题 成员轻装上阵 创造理想业绩 员工身份保留在集团，不影响正常发展，直至员工退休或集团改制。 晶报对所有员工实行社会化聘用，不承担任何历史问题。 指导思想 具体做法 朴智管理顾问 16 3. 为什么要独立化运行？ 独立化运行 是晶报的需要：是晶报面向市场发展的 “管理需要” 是集团的需要：是集团进入 “新阶段” 后的 “管理内容调整需要” 朴智管理顾问 17 对晶报来说，是面向市场运行的管理需要。 对内，独立化运行有利于晶报的 业绩认定 ，增强其责任感和积极性； 对外，独立化运行可以增强晶报的市场化程度，提高 应变灵活性 。 晶报 对内 对外 责权利明确 责权利明确的情况下 可以根据市场变化 灵活决策 朴智管理顾问 18 对集团来说，是集团在 “新阶段” 集团化运行 的管理需要。 集团需要下属单位独立化运行，以便于集团集中精力做好 “战略性管理工作” 。 有多个产品的 企业 有多个公司的 企业集团 产品 下属的企业 产品管理 操作导向管理 战略方向 统筹协调 目标管理模式 是什么？ 管什么？ 怎么管？ 过去 “新阶段” 朴智管理顾问 19 插曲 4：中国普遍存在的管理向下错位现象 中国的许多企业在规模扩大，进入管理 “新阶段”后 集团化运行 ，没有适时的进行管理内容调整（管理内容升级），形成 “管理向下错位现象” ，制约发展。 “加法管理层” “乘法管理层” “乘方管理层” 运营管理 战略管理 所有者管理 运营管理人员 战略管理人员 谁在管理？ 朴智管理顾问 20 4. 如何实现独立化运行？ 晶报的独立化运行需要两个方面： 法律基础 建立法人资格 管理保障 明确晶报的责权利，形成 “责任单位” ，配套形成集团对晶报的 目标管理模式 ，并制定相应的办法给予保障。 朴智管理顾问 21 成立独立的晶报法人单位， 有法律基础， 有利于 晶报的独立化运行， 但没有管理制度保障， 并不能保证 其独立化运行。 有利于 独立化运行 法人资格基础上的独立财务核算，有利于晶报业绩的认定。 不能保证 独立化运行 股权过于集中，难于形成有效的董事会，加上过去的管理习惯等因素，有可能是其法人资格得不到尊重。 朴智管理顾问 22 晶报独立化运行的关键在于： 建立、完善集团对晶报的 “责任单位基础上的目标管理模式” 。 目前 目标 集团有对下属单位的年度目标责任方案，具备了建立目标管理体系的良好基础。 完善年度目标责任方案的相关内容。 考虑在集团战略的指导下，就集团对下属单位的管理模式进行专项研究，制定 集团对晶报（或下属单位 ） 的目标管理办法 ，使其有法可依，并提高效率。 朴智管理顾问 23 插曲 5：“目标管理体系”的核心思想 共同参与 明确目标 配套资源 配套奖惩 兑现奖惩 总结改进 信息沟通 监控风险 提供帮助 必要调整 目标管理体系要点 绩效管理闭环 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 叫目标管理的很多，我们所说的目标管理究竟有哪些含义？ 朴智管理顾问 24 业务操作导向 目标管理导向 战略管理导向 财务收益导向 只要求财务收益水平（额或率） 不管“做什么”，“怎么做” 完全授权 要求实现战略目标 只管战略方向，进行原则性要求 充分授权 要求实现年度目标或项目目标 责权利匹配，有明确的管理规则 适当授权 没有明确的目标要求或有形式上的要求 “上级让你怎么干就怎么干” 责任和权力都在“上级”，很少授权 插曲 6：常见的管理模式分类 朴智管理顾问 25 政治上不操心 战略上不偏离 战略基础 经营上少限制 管理上不插手 资源条件 战略目标 业绩上高要求 奖励上高标准 建议：集团对晶报目标管理的基本指导思想 目标管理模式是统一的，但在于对不同对象，不同发展阶段，应该有不同的指导思想。 关键 朴智管理顾问 26 第一部分：集团对晶报的管理 第二部分：集团对晶报的考核 目 录 朴智管理顾问 27 考核对象 考核主体 考核的内容 考核的程序 考核结果的使用 相互作用 考核体系的核心要素 考核的目的 朴智管理顾问 28 集团对晶报的考核具有 “双重目的” ，不可偏废。 对集团来说 对晶报来说 促进集团目标的 分解、实现 衡量晶报贡献 进行相应奖惩 促进晶报和集团绩效的持续改进 静态 动态 1 2 3 一、为什么要考核？ 朴智管理顾问 29 考核对象是晶报，但晶报已经有了 “新的含义” 。 晶报 考核对象 企业化定位的晶报 有独立法人资格和明确责权利的晶报 集团实行目标管理模式下的晶报 二、考核谁？ 新特征 朴智管理顾问 30 “集团社委会” 是对晶报进行考核的主体。 集团各职能部门是 “助手” 。 集团 社委会 集团 各职能部门 晶报的行政上级 考核的主体 下达考核任务 确定考核结果 集团社委会在某一职能上的助手 在职能范围内，提供考核信息 在职能范围内，进行专项考核 汇总考核信息，计算考核结果 在晶报考核中的定位和职能 三、谁来考晶报？ 朴智管理顾问 31 制定集团对晶报考核的具体内容，首先要解决好几个平衡问题： 1. 客户平衡 ：政府、读者、广告商 定位不同、发展阶段不同，具体的平衡也不一样。 2. 价值平衡 ：社会效益