三种类型的领导品牌： 类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌 1-6 2009-8-10 18:22:31 作者： 刘威 来源：本站原创字体： 大 中 小 关键字： 领导品牌类别伙伴 图腾三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌（一）市场领先不等于领导品牌几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，然而什么样的品牌才算是领导品牌？用什么标准来衡量领导品牌？领导品牌是否具备独有的特征以代表其领导地位？不同行业或类别的领导品牌有何相似之处？这一系列关乎本质的问题却很少有人进行深入的研究和透彻的思考，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。看起来似乎顺理成章，看起来似乎毋庸置疑，看起来似乎无懈可击，然而它过于表面，因而不能真正全面：首先，市场份额仅仅是一个结果性指标，这个简单的数字并不能反映埋藏在结果背后最重要的过程信息 （亦即品牌是如何驱动市场的），市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。联想的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，全球老三的联想长期保持国内市场份额领先，又通过收购IBM PC 、国际化换标和赞助奥运会等一系列措施来强化市场地位，但仍然历经多年的经营亏损直到最近才稍微有所好转，市场份额根本无法解释联想品牌力量的削弱。其次，市场份额仅仅是一个滞后性指标，这个静态的数字只能代表过去绝不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。通用汽车的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷， 尽管从三十年代开始通用汽车就是全球份额的globrand.com 领导者， 七十年来无人能撼动其领头羊的地位，但七八十年代以来面临低端市场完全丧失日本车品牌同时高端市场明显不敌德国车品牌的不利局面，仍旧以表面上的市场份额优势安慰自己，丝毫认识不到在品牌基础已然侵蚀成千疮百孔的脆弱的情形下市场份额是虚假而无意义的，因而不能对自身进行彻底的、颠覆性的变革（类似于韦尔奇在通用电气所做的），今天的市场份额领导者已经是丰田。再次， 市场份额不适合于垄断性行业，由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。说到这里可以提一提interbrand 的“最佳中国品牌排行榜“的问题，从 2006 和 2007 的榜单看前十位基本上被垄断性和半垄断性的行业参与者所包揽，如通信业的中移动、中国电信，金融业的建设银行、中国银行、工商银行、交通银行、中国人寿、中国平安， 仅凭这一点， 就反映了国际品牌排行机构对中国市场和品牌的无知，排行榜在科学性、公正性和指示性上基本没有价值。又次，市场份额不适合于分散行业，由于需求的多样化、低进入壁垒以及缺乏规模经济，很多行业的集中度会长期停留在较低的水平，没有任何一家企业能够获取具有战略意义的市场份额， 在这种情况下坚持市场份额作为领导品牌的衡量标准显然（全球品牌网） 是没有意义的。 如中国房地产就是一个典型的分散性行业，有 6 万多家房企参与市场的角逐，这使得任何一家市场份额的领先者在数值上都是微不足道的，像2007 年营业收入达到500 多亿的万科其市场占有率也不过区区1%而已，万科的品牌价值绝不在于市场份额，而是全国性、白领生活、服务品质、专业可信度的关键认知。最后， 市场份额不适合于进行跨类别比较，由于行业或者产品类别的差异，不同行业或者类别的领导品牌在市场份额上可能相差很远，显然在这种情况下用市场份额来衡量品牌的强度是不可行的，拿2007 年世界排名第一的品牌可口可乐来说，其品牌价值是670 亿美元而营业收入只有240 亿美元，世界排名第六的丰田汽车其品牌价值是320 亿美元而营业收入却高达 2000 亿美元，可口可乐的营业收入也就是丰田汽车的一个零头多一点而品牌价值却高出一倍还多。甚至在同一个行业也有这样的现象，如2007 年世界排名第十五的宝马，其品牌价值是210 亿美元而营业收入是130 亿美元， 世界排名五十四位的大众，其品牌价值是65 亿美元而营业收入却高达1300 亿美元， 宝马的营业收入绝对就是大众的一个零头而品牌价值却高出两倍还多。上面的案例充分展示了用市场份额衡量领导品牌的缺陷性，这也是“全球五百强企业“不等于 “全球一百大品牌“的原因所在， 这也是中国企业可以有30 家进入五百强排行榜却没有1 家能够上榜一百大品牌的原因所在。正如国家面积最大的俄罗斯和国家人口最多的中国都不能算领导国家一样，市场领先也绝不等于领导品牌！（二）核心价值决定领导品牌既然市场领先不足以担纲领导品牌，那到底什么才是领导品牌？有更好地衡量品牌领导地位的标准吗？答案当然要在品牌最重要、最深入、最根源的属性中去找！答案就是品牌的核心价值！品牌的核心价值是品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，能够有效地区分竞争对手以与众不同、 难以模仿、 无可替代的方式在顾客心智中产生鲜明优势的差异；核心价值代表着品牌对顾客的终极意义和绝对承诺，通过向顾客承诺功能、情感和自我表达方面的好处，达成与顾客需求的高度相关性，从而驱动顾客购买、顾客满意和顾客忠诚。不仅如此， 品牌的核心价值还具备战略持久性，价值联想和价值主张能够在相当长的时间内应对动态变化的挑战；核心价值也具备战略延伸性，价值精髓能够跨越不同的区域、产品、顾客、技术、渠道发挥作用；核心价值更具备战略匹配性，能够与重要的市场机会、核心竞争能力随需应变。这不正是我们所寻找的领导品牌的特征吗？离开核心价值不成其为领导品牌！正因为如此， 和市场份额相比，核心价值更能代表领导品牌的本质属性，更适合作为领导地位的衡量标准：首先，核心价值超越了简单的数值结果，基于核心价值的品牌评估从市场份额中去除了固定资产和运营效率所产生的价值（产品价值） ， 能够纯粹地识别品牌资产所产生的价值（品牌价值） ， 这样就能够清晰地反映品牌对业务的贡献，能够指示品牌是否进行了恰当的投资，能够判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，能够肯定现在所为是否在推动长期价值成长。有了核心价值这个衡量工具，我们就能够理解为什么工业品行业的品牌价值通常会低于消费品行业了， 因为工业品比较多地依赖固定资产和运营效率来创造价值，品牌创造的价值相对较少。而消费品则恰恰相反。其次， 核心价值具有前瞻性，与市场份额相比核心价值是一个领先性指标，它能够提前反映出竞争力的消长而市场份额的反映则滞后得多，因为基于核心价值的品牌评估能够代表顾客基础和关系，代表潜在的购买，代表与未来重要趋势的关联，代表延伸的可能，代表授权和并购的价值， 这些因素和未来息息相关不像市场份额仅仅代表过去。AT除了电话之外可口可乐公司还接到了大约四万封倾泻怒火的抗议信：“你们拿走了我心中的信仰。你们槁什么鬼！你们让我跟可口可乐之间刻骨铭心的爱情成为过去，我在她的唇上感受到叛逆的味道。新可口可乐就象妓女，让金钱靡蚀得变形了！“、“不管改写宪法还是改写圣经我都同意，我唯一不能同意的就是改变可口可乐的配方“、“特寄上一张空白支票，请把新可口可乐的配方卖给我，我想把它毁掉“;老配方的忠诚者也纷纷上街进行各种各样的抗议行为，其中有一个 “老可口可乐美国迷俱乐部“公然把新可口可乐一瓶瓶倒进下水道中；纽约邮报登了一幅“安魂弥撒 “的漫画，在墓地中画了一只可口可乐瓶子，文字是 “安息吧，可口可乐，终于寿终正寝了！可口可乐：1886-1985,因患急性百事溃疡而早逝“;一旁幸灾乐祸的百事可乐也遭到了攻击，“没错，新可口可乐喝起来像狗屎一样，但百事可乐比狗屎还难喝“;消费者开始囤积原始口味的可乐，因为在商店里已经难以买到了，与此同时一个黑市也逐渐形成，不少不法商人以高于原价好几倍的价钱大发横财。1985 年 7 月23 日在新可口可乐推出的整整三个月后，可口可乐公司经历了几个月的销量下跌和公众愤怒之后， 又召开了一场记者招待会承认了新可口可乐的失败并决定立刻恢复老配方（不过以“经典可口可乐“的身份回来，因为新可口可乐仍然得到保留），可口可乐公司声称“我们已经看到可口可乐所代表的美国热情，这种热情和爱、骄傲或爱国一样，无法用物质来衡量“,恢复老配方的决定迅速改变了一直膨胀着的悲观情绪，鲜花、彩旗、 电话、电报和信函如同潮水一般涌来，一位忠实顾客在写给可口可乐公司的信中说“谢谢你们把美梦还给我们，你们重新给了我信心，让世界变得更美丽“,当时最具戏剧性的一幕还是有一位68 岁高龄的老奶奶诚挚地写到“感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了“,前面提到的那个 “老可口可乐美国迷俱乐部“的召集者也躺在浴缸里让拥护者在身上倒下无数瓶可口可乐以欢庆胜利，甚至有一架直升飞机挂着一面写着“谢谢你 “的巨大横幅在可口可乐总部附近留连了好几天。可口可乐新配方失败的案例说明了关乎品牌本质的两点：一是必须用顾客视角来看待品牌，尽管从法律上来讲品牌属于公司，但从关系上来讲顾客也觉得品牌当中有他们一份利益，所以改变品牌不是单方面就可做主的事情，公司必须得到顾客的允许才能进行改变； 二是品牌并非产品，品牌有着远比产品更深更广的内涵，产品知识品牌的一个维度而非全部， 对顾客来说可口可乐并非仅仅是好喝解渴提神的饮料，可口可乐更多地代表着美国文化、怀旧传统和深厚情谊，这种关系一点也不逊色于人与人之间的亲情、爱情、友情，不是任何“更好 “的口味能够媲美的。（六）图腾品牌 -真心英雄图腾品牌是能够激发消费者信仰和追求的品牌，也是自我表达性价值发挥到了极致的品牌。由于在个性方面的联想十分鲜明和突出，这种品牌能够带给消费者在形象上强烈的自我归属感， 消费者认为这种品牌不仅仅有使用价值，也不仅仅是生活中关心他的伙伴，更重要的是能够表达他的个人主张以及展现他个人形象。如果说类别品牌给予消费者的是“可靠 “,伙伴品牌给予消费者的是“和谐 “,那么图腾品牌给予消费者的则是“渴望 “,由于在现实社会中除了 “四名人士 “（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很难在社会交流中进行符合心意的自我表达和自我展示，而图腾品牌则能够提供与消费者共同拥有的价值体系和实现规则，所以能够激起消费者对品牌宗教信徒般的狂热追求，获得他们发自内心的尊崇和仰慕，哈雷戴维森就是图腾品牌的很好示范，“哈雷粉丝 “会将公司图标作为自己的纹身（或许全世界没有第二个品牌能够办到这一点），哈雷机车的缺点（如技术始终不如本田等）在他们眼中恰恰也都是 “平庸之辈 “无法了解的独到特色。尽管图腾品牌与伙伴品牌同样都着眼于消费者的心理性需要而非物理性需要，但二者的侧重点却大相径庭决不可混为一谈：伙伴品牌侧重于“品牌关心我 “亦即消费者和品牌发生接触时所产生的亲密感觉、体会和情绪， 而图腾品牌则侧重于“品牌代表我 “亦即消费者通过消费行为来传递和表达某种意义从而获得身份象征和族群归属，更深层次的差别在于伙伴品牌意味着 “品牌是消费者生活的一部分“而图腾品牌则意味着“消费者是品牌组成的一部分“.随着消费水平的提高以及可选择性的增加，消费者内心深处的“自我意识 “也变得越来越强，“品牌是否令我与众不同“这个问题成为购买决策中越来越重要的考虑因素，消费者已不再是仅仅追求使用价值甚至体验价值也无法完全满足其需要，消费者要求的是个性价值要求品牌能够完美地定义自己并能够带来归属和归宿。正是响应这种需要，图腾品牌通过定义“个人形象的心理投影“（即消费者心目中所希望的自我），并将“心理投影外部化“成为一种易于实现的身份代码和行为准则，消费者可以通过品牌选择来表明自己的独特身份以及认同这种价值行为准则， 并乐于和其他同族消费者一起扮演积极的角色将自己以