有限责任公司企业标准Q/118-302.194-2018管理族管理族（经营类经营类）任职资格任职资格 标准标准（第（第0 02 2版）版）民营企业民营企业集团集团优秀公司人力资源管理实践项目优秀公司人力资源管理实践项目2018-06-10 发 布2018-07-10 实 施XX 有 限 责 任 公 司发 布目目 录录第一部分第一部分概述概述第二部分第二部分标准核心内容模型标准核心内容模型第三部分第三部分级别角色定位和基本条件级别角色定位和基本条件第四部分第四部分标准核心内容描述标准核心内容描述一、行为标准一、行为标准二、能力标准二、能力标准三、贡献标准三、贡献标准第五部分第五部分附则附则第一部分第一部分概述概述一、标准名称一、标准名称经营类（管理族）任职资格标准二、标准定义二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。三、标准适用范围三、标准适用范围适用于六级六级（总监、副总监、总经理、副总经理、总裁助理等）管理者。四、标准级别：四、标准级别：本标准共设一个级别，为：六级标准。五、标准的结构：五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。第二部分标准核心模型级别 行为要项五级行为标准战略管理战略目标分析 战略规划形成资源管理资源建设 资源整合组织与文化 建设组织架构设立 企业文化确立 文化理念检视 组织变革流程管理核心流程规划 问题防范 人才培育与 发展工作改进与提升 高级级人才培养能力标准必备知识1.人力资源管理与激励理论相关知识 2.公共关系与客户关系管理知识 3.组织流程知识 4.资源管理知识 5.财务管理知识 5.投资管理知识 6.文化建设知识 7.管理决策和战略决策知识 8.公司规章制度知识 9.相关政策与法律知识专业技能1.战略管理能力 2.计划与目标管理能力 3.信息收集与分析能力 4.资源管理能力 5.流程管理能力 6.组织与文化建设能力 7.人力资源管理能力 8.行政事务处理能力 贡献标准专业项目成果管理 工作 案例 课程 开发团队 贡献文库 建设 优化 建议 文稿 发表 人才 培养 课程 讲授第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别级别参考职位参考职位角色描述角色描述六级六级总经理/总 监1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。7、视被为业内权威和领袖二、基本条件二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别级别基本条件基本条件六级六级1.本科以上学历或同等知识水平； 2.从事管理领域工作十年以上； 3.担任过总经理级以上职务 4.其他特殊要求。第四部分标准核心部分描述一、必备知识一、必备知识各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）：级别级别必备知识必备知识考查方式考查方式合格标准合格标准五级五级1.1.人力资源管理与激励理论相人力资源管理与激励理论相 关知识关知识 人力资源规划相关知识 人才梯队建设相关知识 激励相关知识 2.2.公共关系与客户关系管理知公共关系与客户关系管理知 识识 组织建设相关知识 组织行为相关知识 3.3.组织流程知识组织流程知识 业务流程重组相关知识 公司组织架构设计知识 公司内价值链 公司业务流程知识 公司信息流程知识 公司资金流程知识 企业信息化管理知识 4.4.财务管理知识财务管理知识 成本分析与控制 财务预算管理知识 5.5.投资管理知识投资管理知识 企业资产评估与保值增值管理 投资风险管理知识 6.6.文化建设知识文化建设知识 企业文化相关知识 7.7.管理决策和战略决策知识管理决策和战略决策知识 SWOT 分析法 企业战略构成要素及其形式 战略选择与竞争战略策划 管理决策与企业信息系统 企业外部环境与内部条件分析 顾客分析与竞争对手分析 8.8.公司规章制度知识公司规章制度知识培训按培训考核公司对外交流管理规定 公司内部管理规则制度 9.9.相关政策与法律知识相关政策与法律知识 公司法 劳动法 经济合同法 环境保护法 税法 经济竞争法二、行为标准二、行为标准管理类任职资格行为标准包括四个行为模块六级行为标准六级行为标准行为模块行为要项行为标准战略管理战略目标分析通过对企业现状进行分析，以及战略环境的分析与预 测，明确战略规划的目标和方向，对公司长短期目标进 行可行性提议根据公司中长期战略目标，主持公司战略的拟订，提出 公司的业务规划、经营方针和经营形式对达成共识的目标转化成详细指标，形成战略基础战略规划形成按公司战略目标要求，制定相应公司战略为通过的战略建立实施方法与程序对战略规划进行调整和优化战略评估资源管理资源建设资源整合对现有资源的整合组织与文化建设组织架构设立根据公司规划，审定公司或某系统内组织框架企业文化确立明确公司的使命和愿景公司价值观确定文化理念检视控制企业文化发展的基本走向， 并对文化理念的更新和 发展提出建设性建议以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检 查，以适应变化和提升组织变革组织推动公司的管理提升变革对组织结构和业务流程进行优化调整流程管理核心流程规划明确企业的战略目标，识别企业的核心业务单元，制定 流程体系的目标于阶段性战略目标识别企业的关键流程问题防范及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰 地预测各种问题情况， 为处理各项潜在危机指定对策方 案建立管理自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检 查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予 以纠正，从根本上减少乃至消除发生问题的诱因人才培育与发展工作改进与提升自我绩效，评估、自检学习、改进的进展情况部门绩效， 给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其 改进绩效职业素养， 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定 改进目标及自我发展方向高级人才培养了解任职领域内人才队伍的素质与能力， 制定培养方向制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案为任职领域内开辟职业发展通道三、技能标准三、技能标准管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集 及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理 能力、行政事务处理能力。 战略管理能力（战略规划）战略管理能力（战略规划） 能够对企业经营现状进行分析 能够对战略环境进行分析和预测 能够掌握市场形势和发展动态 能够分解并量化战略目标 计划与目标管理能力计划与目标管理能力 信息收集与分析能力信息收集与分析能力 流程管理能力（核心流程识别）流程管理能力（核心流程识别） 能够根据公司经营方向和价值链分析企业的核心业务单元 能够根据企业的总体战略目标及阶段性战略目标识别企业的关键流程 能够组织推动公司的管理提升变革 流程管理能力（流程重组需求分析）流程管理能力（流程重组需求分析） 能够对流程进行全面的功能和效率分析，发现流程中存在的问题，确定流 程重组 的需求 流程管理能力（流程重组方案制定流程管理能力（流程重组方案制定） 能够组织设计新的流程方案流程管理能力流程管理能力( (问题防范处理问题防范处理) ) 能够组织建立信息检测系统 能够预测各种问题进行预测并采取防范措施 能够对企业运行过程中遇到的各种情况和疑难问题进行处理 组织与文化建设能力（组织建设）组织与文化建设能力（组织建设） 确定新业务领域的组织结构、活动模式及建设方案 根据公司业务特点与发展规划，对公司组织进行系统梳理与完善，使之符合新形 势、新环境下的竞争与发展需要 组织与文化建设能力（组织关系组织与文化建设能力（组织关系） 建立良好的沟通渠道，营造积极向上、努力进取的团队工作氛围与宽松的人际关 系环境 积极展开艺术性的社交公关活动，参加必要的公益性活动，为企业塑造良好的社 会形象 组织与文化建设能力（文化建设）组织与文化建设能力（文化建设） 能够明确企业存在的目的 能够制定企业的使命、愿景和价值观 制定企业文化宣贯途径方式 能够检视企业现行的管理制度是否与企业文化相融 人力资源管理能力（高级管理人才培养）人力资源管理能力（高级管理人才培养） 能够组织中长期人力资源规划 能够确定核心关键人才数量、核心关键人才质量、获得渠道、费用等 能够选拔和推荐高级管理人才 行政事务管理能力（内部沟通协调）行政事务管理能力（内部沟通协调） 能够建立公司内部顺畅的沟通渠道，协调公司上下之间的关系 行政事务管理能力（关系网建立）行政事务管理能力（关系网建立） 与重要的外部各方建立良好关系，如政府职能部门、公众、重要客户、股 东 能有效通过已建立的网络获取有利用价值的信息和商机四、贡献标准四、贡献标准管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献： 项目管理、 工作案例、 课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下:项目管理项目管理定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级执行过一个以上项目项目数、项目难易性、 完成度、参与度2级执行过三个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度3级执行过六个以上项目项目数、项目难易性、 完成度、参与度4级执行过十个以上项目项目数、项目难易性、 完成度、参与度工作案例工作案例定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级制作一份以上工作案例案例份数、 案例代表性2级制作三份以上工作案例案例份数、 案例代表性3级制作六份以上工作案例案例份数、 案例代表性4级制作十份以上工作案例案例份数、 案例代表性课程开发课程开发定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级开发一次课程课程次数、难度系数2级开发两次课程课程次数、难度系数3级开发四次课程课程次数、难度系数4级开发六次课程课程次数、难度系数文库建设文库建设定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级为丰富公司知识库提供一份相关知识材料材料份数、相关系数2级为丰富公司知识库提供三份相关知识材料材料份数、相关系数3级为丰富公司知识库提供六份相关知识材料材料份数、相关系数4级为丰富公司知识库提供十份相关知识材料材料份数、相关系数优化建议优化建议定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级提出一次嘉奖级改善建议并被采纳影响范围、幅度2级提出二次小功级改善建议并被采纳影响范围、幅度3级提出四次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度4级提出六次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度文稿发表文稿发表定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度内刊发表一篇刊登次数2级年度内刊发表二篇刊登次数3级年度内刊发表四篇刊登次数4级年度内刊发表六篇刊登次数人才培养人才培养定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级一级人员转正人数人数，层级2级二级人员提拔数人数，层级3级三级人员提拔数人数，层级4级四级人员提拔数人数，层级课程讲授课程讲授定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度授课一次授课评分2级年度授课二次授课评分3级年度授课四次授课评分4级年度授课六次授课评分第五部分第五部分附附则则一、本标准自二零一一、本标准自二零一八八年年七七月月十十日起生效。日起生效。二、本标准解释权属于二、本标准解释权属于人力资源人力资源部部。