培训讲师：毛文文,如果我当上班长,如何做一名优秀的班组长,班组长培训大纲,班组长的角色认知 1.班组长岗位职责 2.为什么要做班组长 3.班组长在生产中的位置 4.班组长角色认知班组长应具备的能力 1.管理能力 2.执行能力 3.沟通能力 4.学习能力,班组活动中的重点管理 1.情绪管理 2.团队建设 3.数据管理,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 。,卖鹦鹉的小故事,为啥呢？,印象中的优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能 力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻 城人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。,小故事大道理,岗位职责,请问你知道吗？,负责将本车间的生产计划进行分解并组织实施； 定期、准确向生管和相关部门提供有关生产信息，对本车间生产管理事项进行决策； 负责引进生产管理技术和方法，提高本车间的生产管理水平； 负责本车间生产管理方针及工序标准等相关知识的培训； 主持召开生产作业例会，安排生产计划、了解生产情况、解决出现的问题； 跟踪生产计划的落实情况，了解生产数量与质量情况并进行跟进； 负责生产的成本控制，严格控制物料浪费，统计生产材料，为企业降低成本； 组织人员及时处理生产中出现的工艺、技术、质量等异常问题； 监督检查车间制度执行情况，对违规、违纪员工进行相应处罚。,生产主管岗位职责,协助主管处理本工序日常事务，了解本工序质量状况，并对其进行分析 上班前与对班交接，每天进行早晚会，了解当班的生产状况，从而合理安排工作 经常在生产线查巡监督员工是否按WI操作，及时纠正员工的不良行为 合理安排员工进行培训，并常与员工沟通及时处理员工间的矛盾 合理安排上级给的任务，了解当班物料状况 下发的工艺参数和生产有异常时要及时上报考勤管理，监督员工离岗时间的长短是否在岗、串岗 对每天的产量及员工的业绩进行汇总及时上报当天的产量情况 下班前对设备及6S方面进行检查并与对班交接做好当班报表，并向主管汇报产量和质量状况计划明天的工作内容 与内外部门间沟通互相配合.,领班岗位职责,根据上级领导下达的工作指令，针对不同型号产品调试机台。 在现场检查机台运转情况，发现异常紧急处理。 对新进员工进行相关的技能培训工作。 在现场做工艺巡查，发现员工不按WI操作则批评纠正。 为工艺革新及流程优化出谋划策，积极参与部门合理化建议活动。,技术员岗位职责,协助生产领班对现场员工生产纪律的管理对本小组所分配的生产计划任务及产品质量负责，保证 小组生产进度及良率协助生产领班对小组成员的产量统计观察，了解本班组的情况，每天空余时间与本班组成员沟通，交流，针对不同业绩，不同原因，展开多种形式的互相帮助。,组长岗位职责,为什么要做班组长,西游记的5人团队分别代表了马斯诺5个 层次的需求。八戒的需求是生理， 沙僧的需求是安全， 白龙的需求是归属， 唐僧的需求是荣誉， 悟空的需求是实现自我价值 。 所以他们取经的目的需求不一样，价值观不一样， 所以一路上的行为就很好理解 了。 八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐 僧哭啼、悟空拼命。,生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 自我实现,【心态的力量】三个工人砌墙，有人 问他们在干嘛？ 第一个人没好气说:“砌墙 ，你没看到吗？“ 第二个人笑笑:“我们在盖 一幢高楼。“ 第三个人笑容满面:“我们正在 建一座新城市。“ 10年后， 第一个人仍在 砌墙， 第二个人成了工程师， 而第三个人 ，是前两个人的老板。 同样的起点，不一 样的终点，这就是心态的力量。,班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。,班组长在生产中的位置,班组长是 指导员 班组长不是 统治者 班组长是 支持者 班组长不是 监工 班组长是 推动者 班组长不是 告密者 你是一个舵手，指导你的人员。 你是一个油库，为你的人员补充燃料。 你是一座靠山，解除你人员的困惑，临危不乱。 你是一位将军，训练并带领你的士兵，去取得一次又一次胜利。 你是一位慈父，你的人需要你的支持、鼓励。,班组长的角色,班组长的使命,班组长的职责,班组长的角色,班组长的角色,班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 班组长的角色的认知,面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,管理能力,执行能力,沟通交流能力,班组长应具备的能力,自我学习能力,技术能力,Q 品质C 成本D 交期P 效率S 安全M 士气,孙子兵法计篇中提出到：“将者，智、信、仁、勇、严也。”,班组长应具备的技能,什么是管理,管理的五项工作： 计划、组织、协调、控制、监督,管理的内容,管理的内容： 人、机、料、法、环、效率、时间,生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型,1健康 （a）无病 （b）心理也要健康 （c）经常努力维持健康的状态 （d）有符合年龄的相当体力 2性格 （a）明朗、不因争议而记仇 （b）稳健 （c）规规矩矩、一丝不苟 （d）守约 （e）遵守纪律 （f）宽容、幽默 （g）不和他人发生口角,5心地（a）诚实（b）求进步、争上游（c）有为他人尽力的姿态 6人生观（a）有自己的人生观（b）有自己的职业观（c）经常检查自己的人生观,优秀班组长任职条件,工作现场混乱 生产计划延误 现场使用的设备故障频繁 视品质不良为常态，不知如何采取再次发生的对策 无法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 作业无法改善, 降低不了成本 作业人员缺乏教育和训练，人才出现断层 发生劳动或工伤事故，成本提高, 效率降低 作业者无成就感 企业的总体效益低落,不称职的管理会导致,无能的管理者特征,让别人怕你 让别人依赖你 让别人尊重（爱）你 让别人崇拜你伟人的境界“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”,管理者的四种境界,如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的计划也是无济于事； 如果不能得到切实的执行，不管多好的制度也是白纸一张； 执行是能力的体现，执行就是管理； 作为一名班长，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果；,执行能力,要着眼于“严”千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。 抛弃借口凡是企业决定好的，那就要坚决执行，没有任何借口，我们只发出一种声音，那就是行动的声音。执行力就是企业生存的能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分之百的执行到底。即使决定是错的，也必须执行坚决执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对目标是最大的伤害。 行动才是硬道理 执行不在于知而在于行，很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！有行动不一定有好结果，但不行动铁定不会有好结果 适时跟进，监督检查没有监督的规章就是一张白纸，是否执行到位，还是敷衍了事，就是要靠现场的管理者进行督促和指导,怎么去执行,执行力的水平,沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程 完美的沟通，是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，而不是双方达成协议 如果信息接受者对信息类型理解与发送者不一致，有可能导致沟通障碍或信息失真,沟通能力,沟通也是生产力,为什么要沟通？,班组的工作需要班组长与员工、员工与员工，班组与班组之间，班组与上级的通力合作，合作的基础便是彼此间的沟通，意见的统一，进而在达成共识的前提下行动。,沟通类型,克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司，使自己和上司都变得很有效率 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 不要给你的上司经常制造“惊奇” 注意细节 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系,下对上沟通技巧,互相尊重 不要忘了大的、共同的目标 遵守游戏规则 了解对方的语言、站在对方的立场 对事不对人 服从大局，甘当配角 行政手段不是解决冲突的最佳办法 竞争就是资源共享,平行沟通技巧,上对下沟通技巧,1. 参与凡和其事业有关之事务尽可能让其参与决策。2. 授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目 计划主持人督导者仅负定期查核之责。 3. 明确遇到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要让下属无所依循 4. 关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要求做事则多管制些，关心与管制相辅相成。 5. 平易视职务不同选择合适的沟通方式。6. 了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。7. 包容避免与部属在公共场合吵架。 8. 温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场合还是以职位称之用比较尊重的称呼对方会感到温馨而更支持你。9. 激励人少事多责任重。因此勉励完成应予激励。,语言障碍：我们的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思 ，容易造成对方的误解知识经验差距产生的障碍：经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。所占立场和角度产生的障碍：所占的立场不同，各自的利益不同也容易在沟通中造成误会沟通方式选择不当不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。,