1 质量控制体系设计 最终报告 中国 )有限公司 杭州 , 2002年 4月 2 内容 页码 A. 项目概要 3 B. 培训系统调查分析总结 9 1. 内部调查分析总结 10 2. 外部标杆比较分析总结 14 C. 18 1. 课程设置与规划 19 2. 课程设计与实施流程 /6 3. 课程衡量与分析 39 4. 培训系统相关支持系统和流程 45 D. 附录 46 1. 附页 I - 技术培训材料控制版本控制流程 47 2. 附页 课程设计指导 8 3. 附页 培训质量控制体系主流程 /子流程 54 4. 附页 培训组织与行政辅助 9 5. 附页 V 其他 65 3 A. 项目概要 4 课程设置 与规划 课程设计 与实施 课程衡量 与分析 培训体系 其他支持流程和系统 5 培训在工作中应用与实际效果的评估与培训跟进较差 课程设计开发多是全球化设计与实施，课程设计上有时缺乏与本土文化的衔接 公司文化、核心价值贯穿培训和人员发展系统 培训课程设置系统化 讲师选择、考核流程较为规范 培训衡量方式多样化 经过第一阶段的调查分析 , 我们认为提升现有培训系统质量的最大机会是如何设置更有针对性和系统化的课程 ,并建立高效整合的、可持续提高的工作流程 内部调查分析 课程设置缺乏系统性和针对性 课程设计缺乏对目标学员的分析和规范架构格式 讲师的选择和考核程序不规范 只有部分培训的结果衡量 , 无任何过程控制点 , 在过程中出现问题时无有效的后备计划 其他相关支持系统和流程不能很好地最大限度地提升培训效果 外部标杆比较 公司有非常清晰的核心价值支持培训和人员发展 员工的基础素质较高 , 对培训的积极性较高 公司有开放的沟通氛围 , 有利于培训需求的传达 课程组织与实施流程较为系统化 发掘问题 与机会 6 体方案设计提出了课程设置的具体方法和进一步提高的模式，并有机地整合培训质量控制体系的相关流程，建立起有效的衡量体系保障流程的持续提高 课程设置与规划 课程设计与实施 课程衡量与分析 其他支持流程与系统 现有课程设置的具体改进方法 进一步提高的机会和更为系统化的方案 培训质量控制体系的主流程 /子流程 (流程图 ) 课程设计指导 / 培训组织实施 过程衡量 /结果衡量指标的设立 衡量评估项目 /评估表 相关支持流程 /系统的改进建议 相关支持流程 /系统改进对培训系统的价值 全面的 , 可持续提高 的培训质量控制系统 7 与人力资源发展战略及公司文化和核心价值相一致 公司整体培训系统 公司文化 核心价值观 人力资源发展战略 员工发展与职业规划 综合管理培训 核心能力 管理技能 其他“软性”技能 部门培训 分级专业技能 分级发展培训 核心管理层培训 中级管理培训 初级管理人员培训 新进员工辅导培训 8 兰 贝格建议 , 具体实施过程可以考虑按照以下三个阶段进行 按照现有方案 设计运行流程 收集过程 /结果衡量指标 , 分析提高流程稳定性 持续提高流 程有效性 课程设计与实施流程 课程衡量与分析 课程设置与规划 其他相关支持流程 /系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 9 B. 培训系统调查分析总结 10 有课程设置方面 的 主要问题是缺乏针对性和系统有效的方法分析培训需求 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 培训需求的调查与分析充分反映组织层面的需求 与企业经营理念 /价值观一致 反映企业对员工应具备行为准则的希望 紧密联系企业核心竞争力 培训需求的调查与分析充分反映工作层面的需求 紧密联系业务整体 /单元战略和发展目标 充分反映不同职责水平在能力方面的侧重点 为解决当前工作中存在的关键问题服务 培训需求的调查与分析充分反映个人层面的需求 反映内外部客户对员工需要提高领域的反馈 联系员工个人工作计划和目标 考虑员工相关领域的前 瞻性课题和观念 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 缺乏更有针对性的课程设置 , 尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置 不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现 分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性 , 不能充分反映个人层面的需求 调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人需求针对提高领域 , 工作层面需求和未来发展动向 11 有课程设计与培训实施的 主要问题是缺乏规范的流程来整合课程设计、 讲师选择与考核以及培训组织实施等环节 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 培训课程设计的合理性和有效性 清晰的目标学员界定 , 充分反映学员期望 课程整体架构逻辑清晰 , 充分 支持课程目标 课程主体内容充分 支持课程目标 课程辅助设计充分 /有效 , 提升培训效果 讲师通过选择与考核以保障培训实施质量 所有讲师经过选择流程 /标准筛选 所有讲师参加 所有讲师经过考核流程 培训组织与实施的有效性 后勤组织 (场地 , 设施 , 辅助材料 /道具等 ) 培训先前准备工作 (课程设计沟通 , 预习资料准备等 ) 培训效果跟踪与反馈 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 大多数课程缺乏清晰的目标学员界定 (包括考虑已具备能力 ) 课程目标设置与学员期望值的一致性不够 课程设计形式不够灵活 : 某些课程可考虑 课程整体结构 /逻辑不合理 , 辅助设计手段运用较少或不合理 新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材 讲师选择标准不明确 , 考核流程缺乏系统性 课前沟通不充分 培训反馈表不能有效反映实际情况 , 问卷设计针对性不强 12 有培训质量衡量体系不利于找出培训系统存在的问题和持续提高培训系统的质量和有效性 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 建立有效的过程衡量指标 过程衡量指标建立在关键控制点上 讲师资格衡量指标 课程设计衡量指标 培训组织与实施衡量指标 建立有效的结果衡量指标 结果衡量指标紧密联系客户合理需求 培训课程针对性衡量指标 培训课程有效性衡量指标 (是否达到课程设计目标 ) 1 2 3 4 5 培训课程评估仅限于结果衡量 , 缺乏过程控制与衡量 现有衡量指标没有紧密联系客户需求 衡量指标的目的 /针对性不明确 , 不利于发掘和改善系统 /流程的缺陷 13 有相关支持流程和系统主要的机会在于如何以公司文化和核心价值贯穿培训各个环节 , 同时最大限度地激发讲师和学员的能动性 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 公司的文化以及高层管理的期望 公司核心价值 /文化理念中对人员发展的认同 高层经理对培训的承诺和支持 公司核心价值 /文化贯穿培训的各个环节 讲师的激励系统 职业发展路径 其他物资 /非物资激励 培训外包选择 学员的培训动机和激励系统 培训与学员工作发展计划的紧密联系 学员主管 /经理对培训的期望 培训对学员职业及个人发展的积极影响 其他非物资激励 1 2 3 4 5 公司核心价值 /文化没有贯穿培训系统的各个环节 (如缺乏相应体现公司独特文化的“东方智慧 ,西方创新”的课程 , 高层主管参与课程不多 , 培训与业绩考核等 ) 兼职讲师的培训工作没有得到明确认可 (如列入个人工作计划和绩效 /能力考核等 )以及主管在时间 /优先权分配的明确认可 大学全职讲师的职业发展路径不明确 , 不利于长远培养技术和培训技能兼得的优秀讲师 激励局限于物资激励 学员直接主管较少考虑团队长期能力的培养 , 对培训的实际期望与具体承诺不够 主管没有充分利用工作计划加强培训和业绩提升间的联系 , 并结合绩效 /能力考核 , 学员缺少足够的动力 1 2 3 4 5 14 洁公司培训体系的最大特点是根植公司文化 /价值观 ,并且非常系统化和规范化 关键要素 主要特点 下属人力资源部的培训中心课程设置主要分 2个方面 : 公司培训 (文化 , 价值观 , 部门介绍 , 历史和发展等 ), 分级综合管理技能 (领导力 , 沟通技能 , 解难能力 , 创新与逻辑思维等 ):如设有专门侧重发展 其他各核心部门设立相应 分级培训体系 (如宝洁销售大学 , 供应链管理大学等 ) 培训中心的职责主要 : 衔接公司文化 /价值和培训各个环节 , 协调资源 , 共通性课程设置 , 组织 /后勤 统一基本的培训课程设计架构 所有讲师要求参加严格的 有完善的考核流程 90%以上的课程由 内部员工 (兼职 )完成 完善的培训组织和实施流程 有较为完善的培训评估体系 (多角度课程反馈 , 定期网上调查等 ) 关于人员发展和培训 , 公司有十分清晰的文化和价值理念 , 并且贯穿整个培训体系 (宝洁烙印 ) 任何经理的工作与发展计划 (W&主要衡量业绩和组织能力发展 2个方面 , 每个员工的 W& 并且紧密联系业务需求和能力弱势 多种形式的讲师激励体系 (几乎没有任何物资性奖励 ) 管理层高度承诺对组织发展所需的资源 培训被视为自我提升的重要手段 , 但主管对培训的针对性和审批控制较为严格以确保培训资源的最大化利用 , 对关键课程主管会提出明确的培训期望和要求 宝洁 (中国 )公司培训系统 举例 课程设置与规划 课程设计与实施 课程衡量与分析 其他支持流程和系统 资料来源 : 罗兰 贝格 15 托罗拉 (中国 )公司培训系统 举例 摩托罗垃公司的培训系统的最大特点是基于分级能力矩阵规划培训 ,并有较为完善的支持体系鼓励培训和个人发展 关键要素 主要特点 摩托罗拉大学 (课程设置主要包括 : 综合管理技能 (6, 领导力等 )和“软性”技能 (如沟通技能 , 演讲技能等 ), 协调内外资源 , 组织 /后勤等 主要的培训课程设置是由具体业务单元的人力资源部来协调考虑 : 分级能力矩阵模式 是规划培训需求的重要基础 (能力模