1 销售运作管理 2 to be at 太销售计划的制定和目标任务的分解依据尚不充分 各地任务完成率差异明显 ,市场占有率是否也有如此大差距 ? 3 to be at 太的销售政策没有体现出对重点市场的特殊支持 ,不利于开拓重点市场 1哪些是方太的重点市场 ,方太的表现如何 ?例如 ,上海应是重点市场 ,但方太未进入前五名 . 北京如何 ? 4 to be at 太总部的财务管理对实地的监控不力 ,并缺乏对财务数据的多角度分析 ,以支持决策 . 1对销售员库存无法监控 5 to be at 太已初步建立零售终端管理办法 ,但尚需完善和提高执行力 . 仅由一线销售人员凭个人经验工作 ,合理性难以保证 . 但各地执行情况不一 ,导致某些地方店内形象较差 . 某些地方价格过高 ,削弱产品竞争力 分析流程 ,以支持决策 .(各地零售报表格式不统一 ,设计不合理 ,不利于进行数据分析 难以保证其准确性 ) 6 to be at 7 to be at 太总部已经把二 ,三级市场的开发视为重要的增长点 ,但对开发和管理二 ,三级市场尚未形成统一规划和指导原则 ,造成各地进展情况差异明显 . 办事处还是经销商 ? 一二级市场比例 :2:7;武汉 :8:湖北尚有巨大潜力. 指导二三级市场开发不成功的市场进行指导 8 to be at 销售渠道的加价缺乏监管和控制手段 , 1部分销售员仍通过各种手段加价 ,导致终端零售价上升 ,削弱竞争力 .(如何支持 ?) 9 to be at 区域市场管理仍不能完全杜绝窜货 . 因此总部难以针对区域市场出台政策 .?) (一月份有窜货 ,近期没有 10 to be at 太的实地财务管理制度仍不完善 如开票提货流程是否确定 ,并能规避风险 . 11 to be at 太已经设立重点客户管理中心 ,但重点客户管理流程尚未建立 . 为什么要建立重点客户管理中心 ? 对重点客户的筛选 ,认定流程是否建立 ?如福州提到其在好又多 ,分销 ,总部应出面谈判 . 对重点客户的管理和激励办法是否形成 ? 12 to be at 太缺乏整体促销方案的策划能力及执行力 ,同时针对区域市场的促销设计缺乏灵活型和反应速度 1缺乏整体促销方案的策划 ,无促销主题 . 2促销手段雷同 ,买一赠一 效果难以评估 . 3针对各区域市场的促销设计缺乏灵活性和反应速度 ;例如 :.