资源预览内容
第1页 / 共103页
第2页 / 共103页
第3页 / 共103页
第4页 / 共103页
第5页 / 共103页
第6页 / 共103页
第7页 / 共103页
第8页 / 共103页
第9页 / 共103页
第10页 / 共103页
亲,该文档总共103页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
第10章 控制管理,第2章 计划管理,第3章 目标管理,第8章 激励管理,第7章 领导管理,第6章 组织管理,第9章 协调管理,第1章 发展历程,第4章 决策管理,第5章 预测管理,管理学基础理论与案例,第一章 发展历程,2/8,一、管理是什么,(一)管理着眼于提高效率,(二)管理涵义的多重理解,适时完成计划,高效配置资源,团队作业行为,协调成员关系,优化决策方案,统一组织目标,合理进行控制,整合聚合协同,(三)管理具有双重属性,(四)管理的多角化职能,(五)进一步理解管理内涵,3/8,二、管理理论的发展历程,(一)我国古代的管理思想,墨家,(二)西方的古典管理理论,1.泰罗科学管理之父,2.法约尔经营管理之父,3.韦伯组织理论之父,(三)西方的行为科学理论,1.梅奥与霍桑实验,2.人际关系学说提出,3.有关人性的研究成果,变化照明条件,改善员工福利,进行私密访谈,群体行为研究,职工是“社会人”而不是经济人,“非正式组织”在企业发展中有重要作用,员工士气具有非常重要的作用,经济人理论视角,社会人理论视角,实现人理论视角,儒家,道家,法家,农家,名家,纵横,阴阳,兵家,4/8,(四)西方的现代管理理论,1.管理就是决策西蒙,2.以合作谋发展巴纳德,3.管理重在过程法约尔,4.管理被数量化泰罗,5.系统管理视角巴纳德,6.管理应该权变佛雷德,7.管理理论丛林孔茨,8.案例分析方法德鲁克,9.群体行为研究梅奥,5/8,(五)管理理论的新发展,1.企业管理虚拟化,2.企业战略管理,3.企业流程重组,4.构建学习型组织,5.营造企业文化氛围,6/8,管理故事,故事1:识别小人樵夫对狐狸的“救助”,故事2:本性难移“猪爸爸”眼中的“西施”,7/8,经典案例,案例1:牵住高飞的“风筝”要有好“线”,案例简介,问题分析,(一)未对下属充分授权,(二)没有做到视能授权,(三)没有明确授权内容,(四)缺乏对下属的信任,(五)没有主动承担责任的勇气,对策分析,(一)充分授权给下属,(二)给下属表现的机会,(三)淡出裙带关系影响,(四)明确岗位责任,案例思考题,你认为案例中的张钫和崔经理是怎样的人? 案例中存在的主要问题有哪些? 你认为管理者应该怎样做才算是对下属进行合理授权? 怎样才能够做到视能授权? 你认为家族企业主要存在哪些问题?应当怎样做才能够克服这些问题?,8/8,经典案例,案例2:“隔靴搔痒”的企业培训管理,案例简介,问题分析,(一)没有用“同种语言”进行沟通,(二)好铁不能炼成钢,(三)将花钱看作任务,(四)将分层培训变为混一,(五)管理疏于感情用事,对策分析,(一)重大事情集体协商制度,(二)完善分层培训制度,(三)将培训与考核结合起来,案例思考题,案例中的关羽在组织培训的过程中犯了什么错误? 你觉得让李海做培训主管合适吗?为什么? 请结合案例谈一谈分层培训的有关问题。 你觉得案例中谈及的解决措施合理吗?你有其他新举措吗? 怎样将培训与考核紧密结合起来?你是怎样考虑的?,9/8,第二章 计划管理,10/9,一、计划的概念和制定计划的原则,(一)计划的内涵,(二)制定计划的原则,what,why,who,where,when,how,锁定目标,第一重要,普遍存在,注重效率,开拓创新,相互协调,着眼未来,及时控制,11/9,二、计划的类型,(一)按照范围广度分类,战略计划,(二)按照时间跨度分类,短期计划,中期计划,长期计划,(三)按照明晰程度分类,指导性计划,具体计划,作业计划,12/9,三、计划的层次,组织使命,目标宗旨,发展战略,实施政策,组织程序,具体规则,未来规划,数量预算,13/9,四、计划的程序,准确把握机会,详细制定目标,明确实施前提,框定备选方案,评价各种方案,选择实施方案,制定派生计划,将预算数量化,14/9,五、计划的性质,目的性,普遍性,经济性,创新性,前瞻性,15/9,管理故事,故事1:锁定计划拾麦穗中的玄机,故事2:从我做起总裁率先降薪计划,16/9,经典案例,案例1:迪斯尼的员工培训计划,案例简介,问题分析,(一)顾客就是上帝,(二)严格培训标准,(三)创新发展思路,(四)打造优秀员工,(五)管理服务意识,对策分析,(一)从消费者角度考虑问题,(二)把管理思路转化为行动,(三)让管理者做下属的助手,(四)要将培训做到细致入微,案例思考题,日本的迪斯尼乐园对清洁工的培训有什么不同? 你从案例中得到那些启示?设计计划怎样才能做到“细致入微”? 你对“让管理者做下属的助手”这句话是如何理解的? 你认为应该如何从管理入手打造优秀员工? 结合案例谈一谈企业如何实践“顾客就是上帝”?,17/9,经典案例,案例2:董事长的“空降兵”用人计划,案例简介,问题分析,(一)权力与职能不对称,(二)“旧文化”架空“新和尚”,(三)人际关系处理不当,(四)新官上任求胜心切,(五)领导支持涉嫌做秀,对策分析,(一)理顺职位与权力的关系,(二)转变企业文化,(三)强化高层领导职能,案例思考题,案例中“空降兵”的用人策略的含义是什么? 案例中的小王虽然拥有权力但为什么有名无实? 为了强化英雄对小王的授权,你认为英雄应该做哪些工作? 你对“旧文化架空新和尚”这句话是怎样理解的? 你认为管理者对下属授权涉嫌作秀的问题应该怎样解决?,18/9,第三章 目标管理,19/12,一、目标管理的提出,目标管理的提出者是美国管理学家彼得德鲁克(Peter Drucker),德鲁克在其著作管理实践中提出了“目标管理”的概念。,德鲁克从三个层面阐述了目标管理的内涵:1.全过程、多层次的管理;2.各个领域都要设定管理目标;3.强调整体绩效和自我控制。,20/12,二、目标管理的含义,(一)企业的目标是创造顾客,(二)企业用妙招买断消费者,(三)目标制定讲求科学合理,21/12,三、目标管理的特征,同一时间内多个目标重叠,目标集中反映管理者意图,目标具有轻重缓急的层次,目标要与环境变化同步,目标要在限定时间内完成,责任目标应与考核相连接,22/12,四、目标管理的作用,为科学的考核标准提供依据,指明了管理工作的方向,提高组织的凝聚力,对组织成员形成激励,23/12,五、制定目标的原则,现实性原则,关键性原则,明确性原则,协调性原则,权变性原则,经济性原则,挑战性原则,24/12,六、目标管理的应用,(一)目标管理与传统管理的区别,(二)目标管理的实施过程,员工权责更加明确,职工参与积极性强,以结果作为衡量标准,目标设立,目标分解,目标控制,目标评定,25/12,七、目标管理方法评价,(一)目标管理的优点,(二)目标管理的缺点,目标明晰,员工主动,整体协同,科学合理的目标难以制定,制定目标耗时费力,目标做到动态调整的难度较大,长期目标与短期目标不容易协调,自我控制,领导减压,26/12,管理故事,故事1:目标管理猴子的不同做法,故事2:痛中求乐明确目标锁定未来,27/12,经典案例,案例1:牵住高飞的“风筝”要有好“线”,案例简介,问题分析,(一)互动教学管理存在的困境,(二)互动教学管理的预期目标,(三)互动教学的师生行为边界分析,(四)师生互动的愿望分类,1.学生的知识准备不足,2.不同学科的就业影响,3.教师把握课堂难度高,4.学校的学科建设思路,5.教师的地位与影响力,6.勤快学生表现机会多,7.小组代表成全权代表,8.教师教学减负有托辞,1.学生是主体,2.师生要平等,3.创新与探索,4.教师再学习,5.过程型管理,图3-1,图3-2,28/12,对策分析,(一)充分利用有利条件,(二)不同学科差别使用,(三)不同学生区别对待,(四)教师学生双向互选,案例思考题,A学校在教学管理中存在怎样的问题? 你对案例分析中“互动教学中师生的行为边界”的分析有何看法? 除了案例中提及的解决对策外你还有其他的对策吗? 你认识中的“互动课堂”应该是什么样子的? 如果你是教师,谈谈你如何解决课堂上学生“不守规矩”的问题?,1.学生知识面广,2.参与愿望强烈,3.具备自学能力,(五)师生分群实验教学,(六)对比性的考核分析,29/12,经典案例,案例2:优秀教师甄选中的立体网络考核措施,案例简介,问题分析,(一)部分真正优秀教师被边缘化,(二)弱势部门与强势部门的考核平台有差别,(三)中层管理者的考核制度缺失,(四)“双轨制”评优方法的制度设计不规范,对策分析,(一)立体网络激励模式的构建思路,(二)立体网络考核方法理念下考核指标细化的策略,(三)结合资历与能力的考核体系构建,案例思考题,X学校在教师评优方法上存在哪些问题? 你对案例分析中提及的立体网状的评优方法是否赞同,为什么? 你认为在优秀人才评选过程中如何将能力与资历两项指标结合起来考虑? 你身边是否发生了或者发生着类似的事情,谈谈你的看法? 你对案例分析中的量化方法是否认同,你有无更好的办法?,(四)完善聘任的刚性制度让优秀教师看到希望,图3-3,图3-4,表3-4,图3-5,表3-5,30/12,第四章 决策管理,31/11,一、决策的概念,目标明确,方案选择,过程完整,行为超前,操作可行,32/11,二、决策类型划分,按照决策的重复程度划分,按决策产生作用的范围划分,按决策问题所处的条件划分,程序化决策,非程序化决策,战略决策,战术决策,业务决策,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,图4-1,图4-2,冒险法,保守法,折中法,后悔值法,表4-3,表4-4,表4-5,表4-6,33/11,三、决策的基本程序,调查存在问题,明确决策目标,草拟备选方案,评价各种方案,选择最佳方案,实施已选方案,反馈监督信息,34/11,四、决策方法类型,(一)定性决策方法,(二)定量决策方法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,35/11,五、制定目标的原则,现实性原则,关键性原则,明确性原则,协调性原则,权变性原则,经济性原则,挑战性原则,36/11,五、决策中应该注意的问题,把握关键的问题,组建咨询专家团,认准决策的目标,从多个方案中进行抉择,决策者要承担一定风险,37/11,六、决策需要坚持的原则,保证决策的系统性,决策应该达到满意效果,决策结果应当可行,占有充分信息的基础上进行决策,适时反馈决策结果,38/11,管理故事,故事1:忘乎所以狂妄老鼠的下场,故事2:刚愎自用曲突徒薪的思考,39/11,经典案例,案例1:M公司为提高培训效果出狠招,案例简介,问题分析,(一)培训内容不能与员工发展相结合,(二)培训对象的年龄结构设计不合理,(三)培训结束后未进行严格的评估,(四)培训师讲授内容过于理论化,(五)培训时间的选择不够妥当,对策分析,(一)将培训与绩效考核挂钩,(二)现场实习与课堂讲授相结合,(三)培训内容应尽量多角化,(四)通过完成作业的方式强化实践,案例思考题,案例中为提高培训效果出台了哪些狠招? 你认为案例分析中提及的问题完善吗?除了这些问题外还存在哪些问题? “模拟销售角色”法可行吗?你是怎样认为的? 对于案例中的存在的问题,如果你是管理者,你需要出台什么样的培训决策方案? 你身边的培训是否有类似的问题,这些问题是怎样解决的?,(五)“模拟销售角色”法使得培训过程工程化,40/11,经典案例,案例2:A薪酬制度改革酿成的心病,案例简介,问题分析,(一)薪酬制度改革只瞻前不顾后,(二)“小算盘”瓦解公司发展潜力,(三)分配不公导致和而不谋,(四)薪酬制度省略了时间因素,对策分析,(一)“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度,
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号