,高效培训管理与体系构建高级研修班,张国良,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%,三人教学法（Three Person Teaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机,增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,课堂公约,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,引子：员工能力不足，扣钱还是培训？,培训与企业成长的关系,培训支撑,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意愿 高,绩效矩阵,请先确认以下两点,培训不是万能的 请降低期望值,共赢 职责分清 资源共享 团队合作 以达共赢,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层,培训的职责“划分”,学员：,培训的效益/意义,培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？,-13-,培训课程规划系统,讲师队伍建设系统,培训组织系统,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,培训体系成熟度模型,培训体系,它们有哪些区别？ 最根本的区别在哪里？,Training Development Education Amusement Speech,培训VS教育，发展，演讲，娱乐,培训的目标,长期目标,中期目标,短期目标,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,导致企业培训效果不佳的原因分析,1、以往培训模式的终结2、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、氛围营造缺乏良性的内部学习环境4、培训实践培训设计与执行不到位5、成果转化不重视培训后成果转化推动,以往培训模式的终结,以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习,强调： 培训内容规划 培训组织工作,强调： 培训与发展平台 组织学习内升,2.缺乏与企业发展目标并业务的密切切合,系统培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性比如：拓展训练,3.缺乏良性的学习环境,根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理,员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？,员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合,员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做,员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等,员工需要标杆学习和实践辅导,学习环境,4.培训设计与执行不到位,全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化,5.培训成果转化不力,培训目标设计与业务发展能力的连接前面已进行了分析内部强化运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚运用培训内容失败时免除责备反馈结果对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,有效培训的系统性思考,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,1-25,一个完善的培训管理系统包括哪些内容？,1-26,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部 讲师管理,外部 讲师筛选,费用管理,新课程 开发管理,培训管理IT支持系统,培训计 划制定,培训需 求分析,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,培训管理系统图,培训的指导思想,三个有利于,培训主管需要克服的四大误区,误区一： 误区二： 误区三： 误区四：,29,什么是培训需求,培训需求：希望状态-现实状态=培训需求,希望状态,现实状态,培训需求,差距,30,培训需求分析的特点,特点四:,特点三： 核心是现 有状况与 应有状况 之间的差 距,特点二：,特点一：,特点五： 结果具有 很强的指 导性,31,培训需求分析的参与对象,培训部门人员人力资源部门人员本人上级同事下级,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,工作分析的概念,工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,何为工作分析,观察法,面谈法,关键事件法,调查问卷法,由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料。“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。 缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面，而且要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作。,工作日志法,工作分析者与工作分析执行者面对面的谈话收集信息资料。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起运用。,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息。,工作分析的方法,任职者的资格条件,学历、专业及证书 学历资格要求 专业资格要求 职业资格要求 工作经验 与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等） 工作的年限 知识与技能 要胜任本职位应掌握的知识 要胜任本职位应具备的技能 品质潜质（个性或行为） 对任职者内在特征、品质和行为方式的要求,是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：,职责条目确定 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,岗位说明书编写注意事项,职位信息的来源, 原有的岗位说明书 职位设计者 任职者 任职者的上司或下属,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,39,培训需求分析的流程,培训需求的层次分析,组织分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,应该做到 什么？,实际做到 什么？,工 作 说 明,任职 资格 要求,绩效 考核 结果,职业 发展 计划,培训需求分析系统,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析的三个层次,未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,岗位职责 他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,工作任务分析,试试看：培训专员,岗位职责 他该干什么,工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,