企业总裁突破性领导力培训,领导：是一种行为,（一）领导概述,对领导概念的不同理解1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。3. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力.,领导行为的特点领导行为着重体现在人与人之间的关系上位于北卡罗纳州的创造性领导力中心提出了关于获得新的领导素质的一些重要线索。他们的研究比较了210名出局的管理者和200名成功到达公司最高层的领导者。这两个群体之间的区别,主要在于对新的领导模式的运用的不同，即对人的态度和与人的关系不同。出局的那一组中只有25的人被认为与人相处融洽，然而75的到达最高层的人却拥有与人现处融洽的良好经验。,领导力：领导力是一种能力,领 导 力：,领导者用自己引领和指导的行为有效影响个人、组织及资源，从而达成组织目地的能力,领导力现状,在一项对美国最大的1000家公司的高级主管们的调查中发现，几乎70的人认为领导力是现代管理者最重要的素质，60的人们把沟通和人际交往能力作为领导力最重要的素质表现。,基于领导行为着重体现在人与人之间的关系上这一特点。 从本质上讲，领导力就是能够影响别人心甘情愿地完成任务和达成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力。 从这个意义上讲，领导力表现有四个不同层次:,领导力的四个层次：,下君用己之力中君用人之力上君用人之智用人之愿，斯为上上者也！,影响领导力表现的四个要素：,领导力之道 领导力之法 领导力之术 领导力之器,领 导 力 之：道,记录学员分享：,在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为表现的最根本性因素是什么?,利 益,基于最根本因素：,领导力之道一言以蔽之，让各相关方利益更大化的人性宿求，因你的领导而得到更好的实现和满足。,领 导 力 之：法,在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为效率最大化的主要措施有哪些?,机 制,组织生命体生命机理的制度化表现。,企业机制建设，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,.利益机制 .人力机制 .运营机制,一、利益机制,企业利益机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,分配、组合机制责任感 奖赏、激励机制紧迫感 处罚、淘汰机制危机感,二、人力机制,企业人力机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,薪酬、晋升机制 岗位、绩效机制 选育、用留机制,三、运营机制,企业运营机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享,组织架构、操作流程 权力制衡、良性竞争培训教育、文化创新,领 导 力 之：术,领导力技术的发展与应用,领导力自我评价测试 1,你是一名有效的领导吗？,你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。,1.我会等到事情有所定论。 1 2 3 4 5 我真的喜欢改变。,指导语,2.我的大部分员工会议是关于内部程序和预算的。,我花费大量时间讨论 有关客户的主题。,1 2 3 4 5,3.我会尽量找到事情的出路。,高层管理者应该率先行动。,1 2 3 4 5,4.我会等待上级命令。,让我们现在就行动吧。,1 2 3 4 5,5.我会寻求在我的工作职 责描述范围之外的职责。,我履行我工作职责描述之内的职责。,1 2 3 4 5,6.我怎样才能提高收益，增长价值？,我会按计划行事。,1 2 3 4 5,7.我的下属应该“挑战组织系统”。,我仔细检查 下属的工作。,1 2 3 4 5,8.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。,只要没有人说不,我就可以做到。,1 2 3 4 5,9、我会为自己的错误负责。,我通常为我的 错误找借口。,1 2 3 4 5,10、我通常不会冒险，因为我有可能失败。,尽管可能失败，我也会尝试。,1 2 3 4 5,11、我会让事情进展更 快。,我不会让事情进展更快。,1 2 3 4 5,12、我需要了解其他部门在做什么 ,他们需要什么。,我保护自己的部门。,1 2 3 4 5,13、我主要同那些和我有工作关系的人交谈。,我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。,1 2 3 4 5,14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。,我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。,1 2 3 4 5,15、我只信任公司里的少数人。,我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。,1 2 3 4 5,记分说明对于第1、2、4、8、10、13、14和15题将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。,总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。,解 释,第一 特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质对领导效能的影响。第二 风格论（行为论）阶段主要研究领导者行为风格对领导效能的影响。第三 情景论（组织论）阶段研究领导者所处组织情境对领导效能的影响。,一 领导力技术发展的三个阶段,（一）领导技术的特质论 （伟人论阶段）,特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备某些 共同的特性或品质上，这种领导技术理论叫做特质论。,斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质,1. 身体特性：如身高、体重、外貌等。2. 背景特性：如社会经济地位、学历等。3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。4. 性格特性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5. 工作特性：高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6. 社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。,（二 ） 领导技术的风格论,（二）领导技术的风格论( 行为论阶段 ）),领导力自我评价测试 2,你是或可能是哪种风格的领导者,回答下面的问题，在所描述的情境或 状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?,1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。,非常 不正确,非常 正确,指导语,2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。,非常 不正确,非常 正确,5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。 6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。 7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。 8、工作团队中的观点差异是有益的。 9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。,非常 不正确,非常 正确,10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。 13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。,非常 不正确,非常 正确,14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。,非常 不正确,非常 正确,18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”,非常 不正确,非常 正确,记分和解释 对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：,1、非常不正确 6、非常正确 2、非常不正确 7、非常正确 3、非常正确 8、非常正确 4、非常不正确 9、非常正确 5、非常不正确 10、非常正确,11、非常不正确 16、非常不正确 12、非常正确 17、非常正确 13、非常正确 18、非常不正确 14、非常不正确 19、非常不正确 15、非常不正确 20、非常正确,如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。,你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机 会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。,领导力开发,领导技术的风格论 主要研究领导行为风格对工作 效率的影响。勒温(K. Lewin)的风格类型理论（1）专权风格，权力定位于领导者 个人。（2）民主风格，权力定位于群体。（3）放权风格，权力定位于成员个人。,俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受领导行为的注重点影响，即是注重任务、还是注重关系。,注重任务：指把领导行为重点放在通过组织来完成工作任务的领导行为。如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证任务目标的实现。这是重视任务的领导行为。 注重关系：指把领导行为重点放在信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视人际关系的领导行为。,关 系,高,低,任 务,高,低任务 高关系,高任务 高关系,低任务 低关系,高任务 低关系,俄亥俄州立大学的双维结构模型,风格一:高任务和低关系,这种“命令式”领导风格是非常直接的，因为领导者对完成任务有很多投入，但关系行为却只有很小一部分。专权型领导适合于这种风格。,风格二高关系和低任务,这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。,风格三高任务和高关系,这种“指导式”领导风格也是很直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力，较“顾问式”更有引导性。,风格四低关系和低任务,这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任授予给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。,（三 ） 领导技术的情境论,测量你的情境观点,领导力自我评价测试 3,用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS非常不同意； D不同意；N不确定； A同意； AS非常同意。请圈出最确切的答案。,1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对 员工进行精心的培训,