1 科研项目管理的理论知识一、项目理论知识项目的概念：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。世界银行项目管理说：所谓项目（Project） ，一般是指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）。于 1966 年成立的美国项目管理协会（project Management Institute ，PMI) 在其出版的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，PMBOK ）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。以下活动都可以称为一个项目：1、建造一栋建筑物2、开发一项新产品3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等）4、策划一次自驾游旅游5、ERP 的咨询、开发、实施与培训项目的基本特征：1、 明确的目标：其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希项目望得到 的服务。2、 独特的性质：每一个项目都是唯一的。3、 资源成本的约束性：每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4、 项目实施的一次性：项目不能重复。5、 项目的确定性：项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。6、 特定的委托人：它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7、 结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。8、 没有或很少以往的经验可以借鉴。二、项目管理理论项目管理的概念：项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的基本特征：1、项目管理是一项复杂的工作：项目管理一般由多个部门组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要讲具有不同经历、来自不同组织的人员有机的组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等。2 2、项目管理具有创造性：项目既要承担风险，又必须发挥创造性，这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、 新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能和质量。3、项目有其寿命周期：项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期。1) 阶段的非线性。一般项目的生命周期通常分为概念化、计划、执行和结束四个阶段。并且这四个阶段呈现的关系是线性关系，即一个阶段的任务完成紧接着是下一个阶段任务的执行和实现，各阶段的任务通常不会重复；而对于科研项目来说，由于创造性，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因而研究项目这四个阶段的任务往往是重迭的，呈现的是一种非线性关系。2) 知识的反向不对称性。一般项目的管理者通常知道自己要做什么，能给项目成员职业性的劝告和指导，管理者与项目成员存在知识的正向不对称关系；而对科研项目来说，其管理者和研究人员间的知识是反向不对称的。即项目研究人员比项目管理者更了解和理解所研究的有关问题，例如研究内容的动态、目前研究最先进的方法和研究成果将带来的影响等等。3) 计划的有限理性。一般项目的计划和控制往往是很理性的行为。也就是说，一般项目容易计划和控制，其计划的目标清晰具体，最终服务对象明确；而对于科研项目来说，由于其具有的创造性、复杂性和不确定性，研究项目呈现计划有限理性的特点。或者说，科研项目的计划和控制是困难的，其计划的目标抽象，潜在的最终用户也不明确。另外，由于知识的反向不对称性，科研项目的人员要求有高度的自治能力，太严格的控制反而会制约研究人员潜在创造能力的发挥和阻碍预期目标的实现。4) 运作的风险性。由于一般项目往往重复性的工作多，运用的知识和工具也往往是现存和熟悉的，所以，一般项目的风险性、复杂性和不确定性都较低，项目运作比较安全和稳定；而研究是一种创造性活动，其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因而科研项目的风险性较大。在一定意义之下，科研项目的风险性是其创新性的孪生兄妹，没有风险就没有创造。5) 管理工具的软性。一般而言，项目管理包括两种基本活动，一是创建项目的技术结构，它是项目管理的“ 硬” 的或技术方面。例如设计进度、预算、计划和控制等；二是管理项目中与人相关活动，它是项目管理的“ 软” 的方面。例如建立团队、建构远景、沟通、激励、建立信任、整合和领导等等。由于科研项目的不确定性大、研究人员的自主权大和科研项目管理者正式权力缺失，单纯依靠一般项目管理所使用的“ 硬 ” 的工具对科研项目进行管理往往发挥不了有效作用。科研项目管理更强调“ 软” 工具的使用。即科研项目管理者使用更多更有效的工具应该是 “ 软性 ” 工具。6) 项目成功的学习性。 评价一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求；但是这种标准很难对科研项目的成功与否做出准确的评价。因为科研项目的结果往往是一种知识，其是否有价值需要时间的考验。就本质而言，研究过程是一种学习3 过程，因而，对科研项目是否成功进行评价的主要标准，应该看它能使人们学到什么、学到多少。项目管理的主要内容：1、 项目范围管理： 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。 它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、 项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD 时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、 项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、 项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、 人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、 项目风险管理： 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、 项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、 项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。项目管理的主要目标：1、 满足项目的要求与期望。2、 满足项目利益相关各方不同的要求与期望。3、 满足项目已经识别的要求和期望。4、 满足项目尚未识别的要求和期望项目管理的步骤方法：通常来说 ,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5 个阶段 : 1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。4 许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本 )和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、 权衡选项、选择路径、实现和评估。项目管理试图获得对5 个变量的控制：时间成本质量范围风险有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。三、为什么要进行项目管理1. 项目是追求创新的产物项目的多寡实际上反映了企业现状及发展前景，一个企业如果没有项目，就不可能获得发展，现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的，如果企业不求上进，不努力求得发展，等待它的只能是倒闭和死亡。2. 项目管理的重要性项目管理对企业来说非常重要。过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，如果没有项目，必须设法去找项目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。四、科研项目管理理论科研项目管理的基本特征：1、 科研项目有明确的目标，但目标的实现风险更大；2、 科研项目是投资项目，但成本与收益无法直接衡量；3、 科研项目是一次性的，但创新色彩更浓；4、 科研项目要考虑质量，但质量的评价标准不同与一般项目；5、基础研究项目与应用研究项目也有很大差别； 科研项目管理的主要流程及内容：1、课题负责人负责制与项目经理一样，课题负责人负责科研项目的全过程。这样，课题负责人才能站到一个比较高的位置来选题、来组织科研项目的具体实施2、 组建团队根据具体科研课题的特点，由课题负责人决定本科研课题所需的科研人员、工作人员，将组建科研小组的权利下放给课题负责人。5 3、 科研经费的使用科研成本可以作为一项对课题负责人的考核指标，鼓励科研人员竞争上岗。公司经理可以通过竞标方式选择课题负责人。一旦确定课题负责人，将由课题负责人负责科研经费的具体使用。4、 项目进度的控制由课题负责人负责科研项目的进度安排。利用网络图找出进度的关键线路，根据关键线路则可以确定科研周期。5、 项目质量的控制课题负责人对项目进行全面管理。质量是科研项目成功与否的根本，也是课题负责人的工作重点。6、 项目安全的控制没有安全就没有效益，安全事故有可能使即将完成的科研项目毁于一旦，课题负责人必须做好安全管理。7、 项目的信息管理 科研领域作为生产力