2018/9/5,管理学院 姜文杰,1,2018/9/5,管理学院 姜文杰,2,2018/9/5,管理学院 姜文杰,3,界定企业的主要产品和服务范围、企业试图满足的顾客的基本要求；揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异；反映企业管理者的价值观、企业力图为自己树立的形象。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,4,业务使命：即当前寻求为顾客所作的一切。,战略展望：公司管理者对公司未来业务组成(产品线)和顾客群的设想。(即定位于未来的公司业务使命),应侧重于战略展望,2018/9/5,管理学院 姜文杰,5,2018/9/5,管理学院 姜文杰,6,战略展望：“我们只有一项工作、一个使命：为了移动性的长期发展做出贡献。”,业务使命：米其林的所有业务活动都是围绕这一使命而开展的，比如：技术创新的轮胎产品和移动性辅助系统、为司机和旅行者提供帮助的地图和指南、通过探索新能源和新技术来推广人类可持续发展移动性的“必比登挑战赛”、推广使用“绿色轮胎”和回收废旧轮胎等环保行动、以及促进道路安全的各种活动 。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,7,2018/9/5,管理学院 姜文杰,8,德尔塔航空公司的战略展望 1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德W阿兰如此表述公司的战略展望和业务使命： 我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。 我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。 因为我们想进入我们最了解的业务航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,9,企业的生产技术能提供的产品或服务,企业的产品或服务所能提供的效益,企业的产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足,企业家有关企业的自我意识,企业的公众形象,2018/9/5,管理学院 姜文杰,10,企业目的：生存、获利、增长,企业定位：在竞争中根据所拥有的技术、产品和市场，企业自身的优劣，制定竞争的基准。,企业理念：企业的基本信念、价值观、抱负哲理选择、行为选择。,公众形象：企业形象,利益群体：企业内部、外部,2018/9/5,管理学院 姜文杰,11,使公司的高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；,可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定决策时指导的风险；,低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；,有助于为公司规划未来做好充分的准备。,传递着公司的目标，激励公司的员工竭尽全力为实现公司的战略展望作出自己的贡献；,2018/9/5,管理学院 姜文杰,12,以可测量的方式表述目标体系的作用,对公司要获得的东西，取消漫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；,为判断组织的业绩和进度提供一系列的“杆件标准”。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,13,目的：企业期望实现的标志(广义的方向)，具有最终的、长期的、无限的属性；,衡量实现目的的指标；,企业应该实现的数量，或企业希望越过的障碍；,企业实现数量或越过障碍的时间表。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,14,2018/9/5,管理学院 姜文杰,15,包括：在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利能力、投资回报率、企业形象。,制定目的：使企业战略展望具体化、数量化。将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次员工的行动准则。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,16,根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；,预测企业未来的绩效水平，找出期望水平与未来预测水平之间的差距；,探讨弥补差距的战略方案；,综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。如果经过调整，期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望水平即成为战略目标；否则，必须重新确定目标的期望水平。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,17,建立一个更强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。如日本的公司。公司的目标体系往往会表明公司的战略意图。而战略意图的时间框架基础是长期性的。,战略意图,企业把自身的战略行为和能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性理念,李宁品牌核心消费者为30-40岁人群，主要核心区域市场为二三线城市，在一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下，而20-30岁消费者则耐克、阿迪有无可复加的影响力，在二三线市场中低端产品上安踏、匹克、361等晋江品牌更具竞争力，要切入一线城市市场争夺年轻消费者，才能赢取未来，这是李宁换标的根本意义所在。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,18,包括：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、员工发展、公共责任。,衡量长期目标质量的指标：适合性、可度量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,19,年度目标的考察：,长期目标考虑35年的情况；年度只考虑1年；长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，年度目标着重考虑企业职能部门或其下属单位下一年度具体要完成的任务；长期目标内容广泛，年度目标具体；长期目标用相对数衡量，年度目标用绝对数衡量。,与长期目标存在着内在的传递与分解的关系,2018/9/5,管理学院 姜文杰,20,企业年度目标与总体目标相协调,首先，每一个年度目标都要明确说明它所要完成的工作内容、时间、衡量工作效果的手段；然后，在分别考虑各个年度目标效益的基础上，由企业综合考虑它们对整个企业长期目标的贡献；最后，针对各个部门的经营重点，既有分工、又统一地加以实施。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,21,通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇对有延伸拉力的目标体系深信不疑，他认为这种目标体系看起来是“不可能的”，但可以给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。从6080年代，通用电气的营业利润率一直在10左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，韦尔奇为公司1995年制定的延伸拉力型目标为：至少16的营业利润率和10次的存货周转率。韦尔奇在1995年的年度报告中给股东的信中提到：1995年又过去了；虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。,目标体系应该起到一个管理工具的作用：延伸公司的能力，使公司充分挖掘其潜力。不持“足可以达到”的心态。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,22,2018/9/5,管理学院 姜文杰,23,我国：孙子兵法孙膑兵法吴子兵法尉缭子司马法五部著作,古希腊：将军们在指挥军队时应具有的心理素质和行为技能。,达尔文的“物竞天择、适者生存”,2018/9/5,管理学院 姜文杰,24,2018/9/5,管理学院 姜文杰,25,战略制定的焦点和中心,战略所关注的问题是：公司应采取什么样的行动？什么时候采取行动？一个公司的战略通常是：既在一定程度上包含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境做出反应而新加进去的成分，同时为了对最新的环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,26,广义,安德鲁斯(K.Andrews)(是美国哈佛商学院的教授。)的定义：,企业战略是一种决策模式(mode of decision)，决定和解决的是企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应该对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,2018/9/5,管理学院 姜文杰,27,安索夫(H.I.Ansoff)的定义,战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导 。,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或计划要从事的经营业务的基本性质。这条“共同经营主线”由四个要素构成(1)产品和市场范围；(2)增长向量(企业的成长方向)；(3)竞争优势；(4)协同作用。,狭义,2018/9/5,管理学院 姜文杰,28,广义定义与狭义定义比较,战略概念的广度,战略的构成要素,目标,目标 手段,不存在任何构成要素,由一定的要素构成,2018/9/5,管理学院 姜文杰,29,2018/9/5,管理学院 姜文杰,30,新产品,新市场,市场渗透,产品开发,多元化经营,市场开发,2018/9/5,管理学院 姜文杰,31,织物护理(Tide/碧浪等),市场渗透,头发护理(潘婷等),婴儿护理(帮宝适等),女性护理(护舒宝等),P&G的案例,2018/9/5,管理学院 姜文杰,32,P&G的案例,产品开发,2018/9/5,管理学院 姜文杰,33,P&G的案例,市场开发,2018/9/5,管理学院 姜文杰,34,P&G的案例,多元化经营,2018/9/5,管理学院 姜文杰,35,2018/9/5,管理学院 姜文杰,36,2018/9/5,管理学院 姜文杰,37,2018/9/5,管理学院 姜文杰,38,P,2018/9/5,管理学院 姜文杰,39,SA=SB=SF,SE=BF-PE,而BF-PEBF-PF,BF-PE=SE,BF-PF=SF,故，SESF,而，SF=SA,故，SESA,2018/9/5,管理学院 姜文杰,40,A,2018/9/5,管理学院 姜文杰,41,SA=SB=SF,SE=BF-PE,而BF-PEBF-PF,BF-PE=SE,BF-PF=SF,故，SESF,而，SF=SA,故，SESA,2018/9/5,管理学院 姜文杰,42,B,A,2018/9/5,管理学院 姜文杰,43,衡量协同作用的方法：,企业收入一定时，评价成本下降情况； 企业投资一定时，评价企业纯收入增加情况。,(1)投资协同作用,说明：前三个协同作用实际上是生产经营活动过程的三个阶段，最后一个协同作用是从质的方向把握的：企业管理人员可以利用积累的经验有效地解决类似问题，不同的单位分享以往的管理经验。,(2)作业协同作用,(3)销售协同作用,(4)管理协同作用,2018/9/5,管理学院 姜文杰,44,经营范围,增长向量,竞争优势,协同作用,企 业 战 略 的 构 成 要 素,2018/9/5,管理学院 姜文杰,45,企业战略的四个要素是相辅相承、互不排斥的，均围绕企业应如何寻求企业的获利能力这一问题，它们共同构成了企业战略的内核。,企业经营范围,指出寻求企业获利能力的范围,企业增长向量,指出企业获利能力范围的扩展方向,企业竞争优势,指出企业获利能力,企业战略协同,指出企业总体获利能力的潜力挖掘,2018/9/5,管理学院 姜文杰,46,经营范围、增长向量决定企业效能；竞争优势/协同作用决定企业效率。企业总体战略和注重改进效能，即做正确的事；经营战略、职能战略注重效率，即正确地做事情。,经营范围和增长向量是总体战略主要构成要素；增长向量和竞争优势是经营单位战略主要构成要素；协同作用和增长向量是职能战略主要构成要素。,