加强中小企业员工的绩效管理，提高企业竞争力安徽工业大学工业工程系 陈友宏绪论当代企业中针对绩效管理这方面并没有作出相应的重视而是流于形 式化，虚假化，做出的业绩考评结果往往不能有实际效果，对管理上也 没有促进作用，反而在制度上引发员工对这样的一种本该是促进企业业 绩的做法变成了降低员工积极性拖累企业发展的管理方法。 全文围绕当代中小企业在员工绩效管理方面的问题作出分析与研究。 文章从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始, 通过分析绩效管理存在 的问题找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路,帮助企业从意识 形态领域、具体措施方法等方面 ,建立实际的员工绩效管理体系,将绩效管 理的推行变成一个轻松的过程。 全文分三部分， 第一部分是对绩效管理概念的认知；第二部分通过叙 述现在企业盲目发展引出对员工绩效管理的研究课题，然后从绩效管理 的概念，目的和作用上让读者理解绩效管理。再从中小企业对绩效管理 的认识，存在的误区，管理方法的不科学，以及管理人员和生产员工之 间存在的沟通问题上分析企业存在的绩效管理问题；第三部分主要是对 第二部分提出的问题做出一些分析以及提出个人解决办法的一些见解， 为提高中小企业员工的绩效管理做出努力。关键词：企业绩效管理沟通 心理培训发展正文随着经济的不断发展，越来越多企业开始在全国各大小城市分布开 来。投资项目一个接着一个，于是各大报纸开始喜报“某某工厂，某某 企业，某某集团成功入驻某某市，某某企业举行了开工奠基典礼，预计 将会给我市带来怎么样怎么样的效益，带动多少人就业”诸如此类 的报道不断。企业集团为自己公司扩张扩大业务感到高兴，政府也为招 商引资成功业绩大增感到欣慰。于是不断地扩张，扩张。 就在企业和政府双双握手之时，2008 年一场席卷全世界的金融风暴 让一些中小企业终于无法顶住金融风暴带来的危害，业务愈来愈少，总 多的子公司分工是由于业务不精或者业绩不好一个个面临着倒闭破产的 风险，这时候，企业家们开始不断地裁员，想方设法开始减资，于是企业里面业绩高与否成为判断是否会被裁员的标准，这个时候就有部门， 管理人员开始对员工进行超规格的业绩评选，把上级的压力更重的压在 了员工身上。由此，引发对中下企业员工绩效管理的讨论。一、 绩效管理（一） 绩效管理的概念在了解绩效管理之前首先了解一下绩效的概念，绩效从字面上解释 就是我们称的业绩，是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。 而企业业绩指的是企业经营管理的效果和效率，一个是组织业绩，一个 是个人业绩。而对于绩效管理，目前有几种解释。美国学者赫尔曼阿吉斯认为 “所谓绩效管理就是指一个识别、衡量以及开发个人和团队绩效并且 使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程”。 另外一个定 义是：绩效管理是一个“管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目 标保持一致而实施的管理过程” 。说的简单一点， 就是说企业管理人员为 了达到组织计划的目标，对员工生产作业的管理。（二） 绩效管理的目的和作用一个企业的发展前途很大程度上需要考虑到绩效管理，就是说企业的 业绩如果提不上来，自然影响企业的影响力，影响生产产出值，企业盈 利，降低企业的竞争力。 绩效管理是确保组织的战略目标能够得以实现，它的出发点就是努力 确保员工个人及其团队的绩效与组织的目标保持一致。同时，绩效管理 不是某种可以在短时间内一次性晚场的活动，相反，它是一个过程，而 且是一个持续性的过程。组织中的高层中层以及基层管理人员通过这一 过程，努力使员工的绩效与组织的目标保持一致。它既是管理者和员工 就应当如何实现何种目标以及如何实现这一种目标达成共识的过程，同 时也是通过人员管理俩提高组织成功可能性的一种方法。 绩效管理三个目的分别是：第一，战略目的，简单的说就是为了实现企 业战略性的经营目标；第二是管理目的，是为组织做出各种员工管理决 策提供有效地和有价值的信息；第三，开发目的，是对员工继续拧进一 步开发从而确保员工能够胜任本职工作的目的。 其实，在我认为绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性， 使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机 制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能 够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关，只与机有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。二、 我国中小企业存在的员工绩效管理问题自从 20 世纪 90 年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开 始实施绩效管理 ,但从实践的结果来看 ,国内企业的绩效之路并不平坦。 从 网络数据显示， 专家认为绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大 多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且 掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩 效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理 基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式 ,大家互相应付 ,机械 地填写表格 ,对付任务 ;要么干脆重新回到老路,还是平均主义 ,还是大锅 饭。目前，我国中小企业绩效管理体系还尚未完善，还存在很多问题。1.对绩效管理的认识不够。目前来说， 还有很多中小型企业继续用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖 金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，从而没有达 到绩效管理的效果。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是 概念的不同。前面说过绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人 做出有利于目标达成的行为。而绩效考核是指对员工在一定阶段或周期 内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现, 通过某种方式方法进行 评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。 网上对部分中小企业中绩效管理认识问题的曾有过调查数据：对于 绩效管理的目的，有75% 的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29% 的企业 认为是“确定员工的绩效目标”， 20% 的企业认为是“改变企业的组织文 化”；而对绩效管理制度的制定，59% 的企业中层管理者参与制定，17% 的企业一般员工参与制定， 11% 的企业大部分员工未参与； 对绩效管理的 作用， 61%的企业认为能够传递公司战略，34% 的企业认为能够推动员工 工作业绩的提升， 21% 的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是 从“绩效管理制度的制定”， 或者从“绩效管理所起的作用”角度来看， 中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。2.管理人员在操作中存在的误区。传统的绩效管理都是将管理付与形式化， 应付了事。 目前大多数中小企业， 每年都在考核员工， 而 且还建立了员工绩效档案， 只不过绩效档案的水分太大， 报喜不报忧， 欺瞒公司、 欺骗员工， 结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终 导致绩效考评流于形式。 总觉得无非就是把表格填好就可以了，于是 员工填一份， 统统按照上级的指示勾勾叉叉，一线管理人员再次勾勾 叉叉的完事之后， 交给经理大都是也是看都不看签个字，然后就提交 上去了，根本达不到绩效管理的效果。3.绩效管理方法不科学。首先一方面是绩效考核的指标设置，企业设置的绩效考核指标过粗， 过于泛化，与被考核者所从事的具体工作 之间的关联性不大， 要么就是是绩效考核指标过细、过全，看起来很 科学、很合理，但执行起来很困难， 或者盲目追求量化， 只考核能量 化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。这样一 来，考核的结果很难得出对管理小孤傲起到很大的作用。再者就是管 理人员的评价方法， 在很多企业做绩效考核的时候都会像学校搞活动 一样，大幅声张， 浩浩荡荡的， 然后要求员工之间相互评分啊，或者 要求上级要怎么样怎么样严格进行啊，这都是口里说的， 很多时候往 往做不到。 对于员工， 因为考虑到奖金和业绩挂钩，也就没几个人愿 意实事求是的把考核做好。 而对于管理人员来说， 大都是考虑自身的 利益，考虑本部门的业绩， 尽量往好的方面评价， 生怕影响本部门的 业绩从而影响自身的升迁等， 这样一来就造就了很多的错误评价，严 重影响了企业的发展。4.管理人员和员工之间缺乏沟通。有数据表明企业对绩效辅导/ 反馈上，有 41% 的企业认为满意， 31% 的企业认为不满意， 28% 的企业 认为非常不满意。 管理人员在绩效管理上与生产一线的员工沟通并不 充足。前面说过企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现 而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中, 管理者与员 工从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效回报, 都必须保持持续 不断地沟通 , 任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展, 降低 绩效管理系统效用的发挥。 而现实是企业经常失去了部门经理与员工 之间的持续沟通 , 仅仅做的是考核表格上的舞蹈。5.员工心理培训的缺乏。大对数员工都会认为，实施绩效评价就是为了实现减薪降职、裁员增效。而事实上，绩效评价的应用很广泛， 一个是支付员工薪酬、 指定其他行政政策， 另一个方面就是用于员工 的潜力的开发。 如果员工没有认识到这样的一个作用，考核也就大打 折扣，他们会尽量的掩饰工作中的重要信息，从而影响了管理层的判 断。这样的结果往往导致了考核指标和目标值的太大的偏差。在员工 没能得到合理的心理认知的时候， 员工就会产生不合作的态度以及虚 假信息的传达， 在这种情况下建立的绩效管理肯定是无效的，其真实 性可信度也会招致员工的争论和质疑。三、 针对中小企业员工绩效管理出现的问题，提出解决对策。1.绩效管理，首先要做的就是提升绩效管理理念，认知绩效管理的重大作用。绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必 须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 要绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程， 其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的 发展得到不断提升，而薪酬、奖金、晋升或降职应该只是绩效管理中绩 效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是管理层人员的职责，我 们的员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级 管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 我们的企业在对绩效管理的认知上要有大的提高，特别是针对管理人员。 员工的绩效如何， 很大一部分是依靠管理层的管理作用，引导监督作用。2.加强绩效管理， 完善绩效管理体系。由于没有一个完整的管理体系，大多数企业的绩效管理都处于框架化，虚构化。只有完善了绩效管 理体系，才能做绩效的管理工作。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效 实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效 管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流 程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体 系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价 值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流 程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的 绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中 小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处， 及时加以完善。 经济学者胡八一在人力资源管理热点难点透析上把绩效管理的工 作分为六个步骤，分别是设立绩效目标，记录绩效表现，辅导及反馈， 绩效评估，反馈面谈，制定绩效改善计划。 我们知道，企业的成就都是靠业绩来体现的，业绩的高低影响着企业 的发展。同时针对管理层来说业绩的高低是他们升职前景的好坏，而对 于员工来说就是奖金的高低。所以在这个时候就很容易翻一个错误，管 理层在没有仔细调查好员工的实际生产能力的时候就制定了过高的目 标。10 年暑假笔者在香港建溢集团标准微型马达有限责任公司任检查员 的时候曾经就有过