从采购经理的角度看采购审计先了解公司在产业链中的地位在采购审计中， 审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，希望能发现一些价格偏贵的物资，这样向老板提出来， 容易提升审计部门的影响力。但是往往查价格的时候，又发现不了什么线索，总之效果不大。其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。在我所从事的电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200 万元的设备加工出来的零件，和用一台 20 万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。所以，直接审计价格，可以说基本无效。同时， 审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、 业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是它的供应商们，对它是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主， 才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠， 要压榨，对内部员工要严，防贪污。不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。所谓店大欺客、 客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK 了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。了解采购部门的运行模式对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位， 几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力 ，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。所以， 这些公司的采购部会衍生出另一个职能， 即战略采购。 战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。 这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。对于集团公司，情况则又复杂一些。首先看一下， 如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我么有什么好的建议。如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。楼上一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督， 怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？第二个阶段： “集中协调、 分散实施”模式， 战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃， 这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。示意图：第三种模式：“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出， 就不仅仅是采购部门自身努力的结果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一种幸福。了解供应商队伍作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所以，如果只盯着交易价格最低这个目标，会导致供货商质量下降、送货不准时、 以次充好、 拒绝服务等等状况， 最后反而造成重大损失，得不偿失。记得家里装修，工程队买了一个十几元的劣质断路器， 结果造成家里电路异常，冰箱压缩机烧毁，损失几百大洋。最后买了一个几十元的法国产品安上才好。反之，如果采购都盯着一流供应商，那价格又会高的无法接受。所以， 寻找最 “合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采购”的核心内容。不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的关键质量要 求。 国内汽车行业在这方面做的很好。设计部门在设计整车的时候，有一套质量规划，譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎，必须用一流供应商的货。而雨刷、座椅等能便宜则便宜，反正出了问题不致命。这样做，既降低了成本，又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划，关键部位也敢买劣质货。作为审计部门， 也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划，如果采购部门没有这个概念，则出质量事故风险非常大。了解了质量规划后，就要看 供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂，这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理， 我一般是这么了解的，首先看这个企业的规模，打电话过去问有多少人，一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模，基本可以确定这个企业的档次。值得提醒的是，还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的，如果比例偏高，则要警惕，这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业，自身竞争力不强。此外， 这个企业的规模如果只有十几个人，那肯定是一家手工作坊，生产出来的东西无法保证质量。 因为这个规模么有办法配置质量管理人员。如果查到这样的供应商，一定要引起审计部门的高度重视，必要时上门查看其生产环境和设备等。（需要稍微懂一些现场管理和质量管理体系知识，自学并不难。）这类企业往往还是价格审计的重点，因为这类企业的产品要进入本公司，肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去，一定有线索。至于如何深挖，以后会有专门的专题讨论。物料的合并采购前面啰嗦了半天，终于进入了本文的主题- 哪些物料可以合并采购。有童靴说， 搞审计的哪里懂得物料， 这应该由专业人士决定。 这句话我觉得部分正确。因为审计人员一般都是财务出身，而且平时确实时间很紧， 不可能懂所有的知识。不过，我始终觉得，如果因为这个理由而放弃对物料的关注，那么采购审计就做不扎实了。我本人不是学工科出身， 所以当接手采购部门之后， 面临的最大障碍， 就是对产品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采购计划。好在做了多年的顾问，养成了调研的习惯。所以我就叫来每一个采购员进行谈话。谈话注重 2 个方面，第一个就是问， 采购订单是怎么分解的？第二，你负责哪些物料的采购， 平时都联系哪些供应商。 虽然每个采购员对这些问题的回答五花八门，但问多了，自然也就在心里知道，物料大概怎么分类了。后来有次我和子公司技术老总聊天， 基本验证了我的“土分类”和专业人士的分类大同小异，甚至更加细致。另外，我们是搞电气的公司， 我就买了几本电气方面的书籍、机械方面的入门书籍自己看。虽然半懂不懂，但至少把物资分类给弄明白了。比如，我公司的物料大概可以分为：导电部分的铜件、铝件；断路器上的各种铁件；外壳件、绝缘件、控制用的元器件、标准紧固件等等。在正规大公司，技术部门应该是把这些物资分类都分好，审计人员通过ERP的物料表可以非常清晰的看到物料层级。但是我们公司技术部门这方面的工作没有做，所有的物料代码都是无逻辑的堆砌在数据库中，所以这给集中采购造成了很大的困惑。 如果审计人员找不到物料分类方法，可以按照我的办法试试看， 相信能归纳出来。有了物料分类，就可以逐一看看这些物料能不能统一采购了。记得我当时先从铁件下手， 很快就遇到了新的麻烦。 因为铁件的加工工艺非常复杂。有铸件、切削、磨洗、冲压、钻孔等等，加工完后，还有热处理、镀锌、镀银之类的表面工艺。当我提出铁件统一采购的意向后，下面的采购员纷纷反对，说没有一家企业能加工所有的铁件，都是各有擅长， 所以目前铁件加工商有十几二十家的局面是正常的。言下之意，就是目前的铁件采购格局合理，原先的采购工作是优化过的。如果相信了他们的话， 那我这个部门也没有必要存在了，那我是不是该考虑辞职了呢。一时间感觉是狗咬刺猬下不了嘴。不得已，我只有从另外一条路去验证一下- 供应商考察。约了几乎所有的铁件供应商，逐一上门查看。果不其然，有些供应商擅长冲压、有些擅长切削。问他们给你点其他的铁件做做要不要？他们都表示做不了。那时候一种无奈彷徨的心情油然而生。这还怎么玩呢？有天忽然想起， 同行的一些大公司已经实现了集中采购，那他们的铁件是怎么实现集中采购的呢？想到这里， 我立刻找关系去拜访同行的铁件供应商。一去之后，果然大不一样。他们的场地十分之大，设备齐全，几乎所有的工艺都能提供。问了下他们的规模，大约有工人200 人，每年营业额能做到2 个亿。反观我们的供应商，规模都在十人左右，营业额500 万上下。这就是差距！这严重的刺激到了我！ 于是我静下心来想一件事情， 我们的采购部门以前为什么不找这些大供应商。找大供应商至少有以下好处：1、成本低。他们人均产值在100 万元，而小供应商人均产值50 万。很显然，大厂的生产成本更低。2、质量可靠。大厂有严格的质量体系。而小厂连质量员都养不起。大厂里面，每个产品都被小心翼翼的放在木托盘上，生怕砸到磕到。 而小厂的产品就被随意的丢在地上，表面都是伤痕。3、大厂的原材料有保障。他们生产用的原料明显档次更高。那么，这些小供应商又有什么优势呢？我花了很多时间去求证。小供应商的生存之道我在调研小供应商的时候， 往往会问上这么一句。 你们的生存逻辑是什么？根据他们的回答，大概分为以下几种原因：1、价格便宜2、送货及时，任劳任怨，服务好3、技术或者质量好4、有大企业老板有关系，不是亲戚就是朋友这几个原因并不是相互独立， 通过交叉分析， 可以发现其中有 2 点关联关系特别有意思。一个是，和大企业老板有关系的供应商，没有一个认为自己价格便宜的。第二个是，和大企业老板有关系的供应商，也没有一个认为自己技术质量好的。所有这些有关系的企业，都反复标榜自己服务特别好。我丝毫不怀疑他们对大企业老板的忠诚度，毕竟不是亲戚就是朋友。 但是我仍然固执的认为， 他们所谓自己服务好， 并不可信。 下面子公司也没有对这些企业的“服务类指标”如送货及时率、研发配合度进行统计。 好不好， 只有