第一章 战略营销概述,学习目标,通过本章的学习，要求理解战略营销的内涵，识别市场营销、战略营销和营销战略之间的联系和区别；了解战略营销产生的背景和原因，对当前的企业带来哪些挑战；理解战略营销对企业发展的促进作用。,学习内容,战略营销的概念,战略营销的历史与发展,战略营销实施的现实意义,本章小结,2,4,1 战略营销的概念,1.1 战略营销的概念与特征 1.1.1 战略营销的概念 1.1.2 战略营销的特征 1.2 战略营销与市场营销 1.3 战略营销与营销战略,1.1.1 战略营销的概念,战略营销（strategic marketing）是指企业从战略的高度、以企业的整体目标和计划为基础，为寻求企业的生存和发展，对企业在产业和市场领域的竞争做出全局性的长远规划，以求获得长久竞争优势的营销理念、方法和流程。 战略营销管理（strategic marketing management）则是指企业以营销战略为轴心，以营销战略的制定和实施为核心来进行营销管理的过程。战略营销管理更注重战略营销理念和方法的制定与实施，它是为实现战略营销目标而进行的一个动态管理过程。,1.1.1 战略营销的概念,全面地理解战略营销，要注意以下几点。 战略营销源于市场营销又高于市场营销 战略营销不同于“点子”营销 战略营销在满足顾客需求的前提下，进一步寻找和开拓企业的生存空间 战略营销以企业的竞争优势分析为基础，以战略性4Ps为核心，以资源配置为重点,1.1.2 战略营销的特征,战略营销,1.面向市场的外向性,2.满足需求的预应性,3.竞争优势的导向性,5.着眼未来的长远性,4.统领全局的整体性,1.2 战略营销与市场营销,1.3 战略营销与营销战略,战略营销与营销战略最容易混淆，其实二者有着严格的区别。 举例来说，对于手机这样的高科技产品， 战略营销关注的主要是购买手机的顾客最看重的是哪些性能、利益与价值，如何才能发现这些性能、利益与价值，是否存在由于不同的顾客利益、价值而划分出来的细分市场，能够为企业带来最大价值的目标顾客群有哪些等； 营销战略关注的主要是产品成功或失败的事实或问题，应用相关的营销理论和方法进行论证，从而得出相应的结论，即手机产品在营销理论的核心部分（如市场细分、目标市场的选择、市场定位及其营销策略组合）的经验教训。,1.3 战略营销与营销战略,战略营销与营销战略的关系,2 战略营销的历史与发展,2.1 战略营销的历史 2.2 战略营销的发展 2.2.1 战略营销兴起的原因 2.2.2 战略营销带来的挑战,2.1 战略营销的历史,20世纪上半叶，工业的蓬勃发展进一步促进了商品经济的兴盛。企业市场营销活动也主要是在生产导向、产品导向和推销导向下进行。在这种供不应求的市场环境下，企业还没有谋划未来、营销产品、制定战略的必要。 20世纪5060年代是西方经济高速发展的黄金阶段，借助第三次科技革命所带来的生产力的提高，西方发达国家的经济出现了高速增长。 20世纪70年代以来，西方发达国家进入了经济发展的“滞胀”期。 企业经营者比以往任何时期更加重视以战略的眼光和思维来探讨企业生存与发展的重大战略性问题。其中事关企业经营发展的长期性、方向性、战略性问题尤其受到企业界和学术界的重视和关注。,2.2.1 战略营销兴起的原因,市场更趋于细分化，竞争更加激烈 企业产业的进出壁垒进一步降低 市场环境更加动荡、复杂和不易预测 经济全球化、市场国际化和竞争无形化 高新技术和服务产业比重增加，电子商务的出现,2.2.2 战略营销带来的挑战,对传统营销观念的挑战 单纯满足顾客当前需求的传统营销观念已经不能适应当今环境的变化，经济全球化、市场国际化以及电子商务的兴起使得产品的差异化程度越来越小，同质化程度越来越高，这些变化正缩小着由差异化竞争所带来的竞争优势。 顾客需求变化太快，企业可能面对顾客的新需求而束手无策。为了获取竞争优势，企业必须尝试挖掘顾客的潜在需求、引领顾客的需求、为顾客创造新的需求。因此，企业必须树立新的理念，重新从企业全局出发来研究顾客的需求，寻找新的营销模式和组织形式来应对这种挑战。,2.2.2 战略营销带来的挑战,对传统组织结构的挑战 企业营销部门是从原来的销售部门发展而来的，起初是简单的销售部门，逐渐产生了一个独立的营销部门。营销职能的作用就无法有效地发挥出来，需要企业经营者站在战略的高度统一协调企业的各个职能部门。 顾客需求是否得到满足，取决于顾客所得到的综合感受和体验，而不只是营销部门所提供的服务。 战略营销要求企业必须从产品的研发到销售的整个环节始终站在战略的高度为实现企业的利润最大化而进行决策。,2.2.2 战略营销带来的挑战,对传统生产流程的挑战 企业的生产流程是指从生产材料准备、零部件配套到零部件生产、安装或按一定工艺流程连续制造加工出产品的一个完整的产品制造生产过程。 快速应对市场变化的生产流程是按照市场预测准备生产，按客户订单组织生产，生产流程具有一定的弹性，可控性高。当企业的研发部门设计出图纸，模块化的生产组织形式和快速的反应机制可以迅速适应市场需求。这些都需要打破部门间的分割和对立，实施以顾客需求为起点的生产、业务流程再造，建立新型的生产流程。,2.2.2 战略营销带来的挑战,对企业家的挑战 企业家必须具备的一项素质是企业家精神，企业家精神的核心就是创新，创新能够促使企业不断前进和发展。 战略营销需要企业的高层战略决策者来直接主导企业的营销活动，目的在于获取尽可能大的竞争优势。 正是因为这些富有创新精神的企业家，才可能变革僵化的组织结构、建立新型的企业文化、再造传统的业务流程，赢得新的竞争优势。,3 战略营销实施的现实意义,3.1 中国战略营销现状 3.2 战略营销实施的意义 3.3 战略营销实施的关键时机 3.4 战略营销实施中的问题,3.1 中国战略营销现状,改革开放以来，我国涌现了大批明星企业，它们是在短缺经济的市场环境中发展起来的。 但是进入20世纪90年代以来，这些企业大部分显得发展后劲不足，大起大落，有的甚至很快被市场淘汰。 巨人集团的失败就是一个典型的缺乏战略营销规划的案例。 这种现象说明我国多数企业没有以长期发展的战略思想为导向，其经营活动缺乏长远的战略规划，呈现了一种“无战略”的经营状态。 西方国家的许多企业将营销活动提高到战略的高度来考虑，用全局的、长远的观点来规划企业的营销活动。宝洁公司的战略营销对我国企业就具有很多参考价值。,3.1 中国战略营销现状（1/5）,中国企业在战略营销方面还存在很多不足。 重“经营管理”轻“战略管理”,3.1 中国战略营销现状（2/5）,重“战术”轻“战略” 战术是“正确地做事”，即把事情做好； 战略是“做正确的事情”，即选择正确的发展方向。 目前许多企业大搞价格战、广告战等战术性营销活动，采取“随行就市”、“走一步算一步”的短视行为，结果造成产品、服务、促销等方面严重趋同，竞争进一步白热化，企业更难获得满意的利润率。,3.1 中国战略营销现状（3/5）,重“反应管理”轻“预应管理” 从整体来看，大多数企业还没有树立起主动的战略应变意识，没有从传统的环境适应型战略转为主动预应型战略。 许多高层的战略决策者还不具备用战略思维来洞察、预测、研究未来环境变化的能力，而习惯于对某些环境变化做出临时性的反应和事后的被动调整，往往不能及时捕捉和利用外部环境变化所带来的机会，难以预先采取有效的防御措施趋利避害，对环境的反应过于被动，在竞争中也总是被对手甩在后面。,3.1 中国战略营销现状（4/5）,重“经验决策”轻“科学决策” 目前大多数企业还没有建立起一套科学的决策支持系统，企业大量的市场营销决策不是基于细致的、科学的市场调研，而是基于一系列主观判断和假设，这些判断和假设往往表现为经营者的某种信仰和经验，因而导致企业的经营风险变大，决策失败率上升。,3.1 中国战略营销现状（5/5）,重“战略设计”轻“战略执行” 我国企业往往更多强调战略计划的设计，却没有一套可行的行动方案与之相匹配。 不少企业的战略决策者制定战略营销计划时流于形式，制定出来后便束之高阁，放松了对战略实践的领导和管理，从而人为地割断了战略的制定和执行。 有些企业虽然进行了战略执行与控制，但是对战略执行的监控和评价滞后。这样，当企业内部或外部出现某种战略危机时企业往往措手不及，进而威胁到企业的健康发展。,3.2 战略营销实施的意义,美国的商业周刊更是在头版强调了战略营销的重要性。 战略营销已成为企业获取更高销售收入和利润、开发新品、实现企业扩张、开拓新市场的核心。 战略营销是现在最重要的经营管理理念，并且在以后仍然如此。 通过各部门的经理通力合作，充分实现公司整体战略制定过程的民主化，使经营任务的完成更具把握，将经理从日常琐碎、无用的管理中解脱出来，使他们关注更重要的事。 创建与客户、供应商、顾客、对手的关系是企业获得更大竞争优势的战略选择。,3.2 战略营销实施的意义,海尔从一个濒临破产的小工厂发展到今天的国际知名品牌，主要在于其实施了正确的战略营销。海尔的发展主要经历了三个阶段。 第一阶段是打造令顾客满意的品牌。 第二阶段是实施多元化的竞争战略。 第三阶段是实施全球化的竞争战略。,3.3 战略营销实施的关键时机（1/4）,企业创业之初时 企业在成立之初，往往没有健全的组织机构和营销职能，如何确定自己的经营领域，如何将“企业”营销出去以获得企业发展的风险资金，这些都需要创业者从战略高度来思考企业的未来发展。 企业在不同时间、场合要对不同的目标顾客推销完全不同的东西，因此营销者的角色往往在不断变换，这一角色一般只有企业家才能充当。在一定意义上说，创业企业家就是典型的战略营销家。,3.3 战略营销实施的关键时机（2/4）,企业进入全新的业务领域时 企业进入新的业务领域后，由于对新领域的信息掌握不充分以及缺乏相应专长，因而要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，因此不仅需要投入大量的资金，还需要技术、制造、渠道网络和管理能力等方面强有力的支持。 传统企业各个部门都有自身的利益，它们倾向于保守经营，重视短期业绩，往往缺乏开创性的创新精神。当企业进入全新的业务领域时，需要打破原来的部门界限，组成跨部门团队，由富有开创精神的战略管理者来统一协调和管理，使企业在新领域中能够发现顾客的需求，并且能够提供给顾客满意的产品。,3.3 战略营销实施的关键时机（3/4）,企业推出具有战略意义的全新产品和服务时 当企业推出具有战略意义的全新产品和服务时，为了使产品尽快上市，往往需要企业内部各个职能部门的相互配合，而这需要企业家统一协调，需要从战略高度来配置和协调各个职能部门间的资源和利益关系。 因此企业如果要推出全新的产品和服务，就需要组成跨部门的战略营销团队来专门负责新产品或服务的营销，从内部协调好各个部门的资源以共同开发市场，降低新产品上市的风险，这需要实施战略营销。 即使新产品上市失败了，也不会对正常的营销职能产生太大的负面影响。,3.3 战略营销实施的关键时机（4/4）,企业进行大规模的整合时 这种整合往往导致企业的文化、制度、战略目标、组织机构、经营领域、生产流程等发生一系列的变革，而这种变革将导致企业原来的组织结构、治理结构、信息沟通和人员结构的变化。 要成功地推行这样的变革，就必须寻找能引导内部变革和外部发展方向的理念、事件来加以营销。 一方面统一内部的思想，提高员工的士气和对未来的信心； 另一方面向外部传达变革的信息，使顾客对企业有一个正确的认识，打消他们对企业和产品的疑虑。,3.4 战略营销实施中的问题（1/5）,企业的战略营销观念薄弱 目前许多企业的决策者对战略营销还没有一个清晰的认识，仍然坚持产品观念或推销观念。同时，有些决策者还将企业内部的营销部门和推销部门等同起来，甚至将营销部门从属于推销部门，很少做营销计划，进行“点子”营销而不是战略营销。 所以我国的传统企业应该逐步树立起战略意识和营销理念，以市场为导向进行生产和经营，要将营销与企业的竞争优势联系在一起，使其与技术研发、产品制造、组织生产和商品销售等环节紧密配合。,