系统规划产品组织和开发在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很容易给人一盘散沙 的感觉，虽然我们期望每款都是 精品 ，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立 ”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。主题和波段规划主题 是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布。主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达， 而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以较宜进行相应的转换。主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可能跨数月。服装行业一般是分春夏、秋冬2 个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短， 有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系( 以下的色系、大类等既可以按波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换)。色系规划除了品牌主打色外，服装企业产品组织和开发时还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样， 说明灵感来源。不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。大类规划作大类规划时要注意品种的宽度和深度，品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽。 品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。 经典或传统的品牌适合窄而深的策略（龙浩公司的商品控制战略），而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略（多款少量多频次订货）。大类规划除了与该品牌的拳头大类产品 有关外， 还与各大类产品适销季节 密切相关， 还要注意整个上下身的搭配和调整。面料规划针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例( 分针织、梭织、毛织、牛仔等) 。价格规划不同大类的产品所用面料不同，价格不同。同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。同样是T 恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。成本规划成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚远，如一般品牌加价率在3-7 倍之间， 而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。今天，品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，拥有更能决胜终端的超级武器。而买手，也许就是你的“秘密武器”。找准定位锁定目标案例诊断某年春季， 某个刚进入服装零售领域、经营销售年轻女装的品牌，自上年十二月份进入商场几个月以来营业额一直处于低迷状态。在这种情况下， 我们首先参观了其在几个主要商场里的卖场，发现其病症为： 卖场内款式杂乱、主题不明确，且缺乏清晰的品牌定位。品牌的整体风格较素雅，属乖巧类型的小女生风格， 但个别款式又较成熟，适合三十多岁的中层上班族穿着。整个店铺内没有明确的色系，也没有明确的主题，而且货品很不饱满，三四十平米的卖场内只有四十几款货品，店铺内显得缺乏细节、空洞。又由于适逢春季，其他品牌刚上新货，色彩饱满、货品丰富，更加衬托得该品牌显得很薄弱。我们派专人在其几个具代表性的店铺内站店、统计客流平均数值，分析发现： 年龄在 20-29 岁的客群约占 65% ，年龄在30-39 岁的客群约占20% ，年龄在 15-19 岁的客群约占15% 。通过对其销售数据进行分析发现：可爱风格的款式占到热销款式中最大的比例，尤其是几种版型的泡泡袖、A字型孕妇装、高胸线、松身的版型，都是热销的元素，而且这一风格当时在市场上还没有强有力的竞争对手。该品牌进驻的均是中档价位商场的少女馆，比邻的品牌有Only ，Vero Moda， Ebase，依恋，爱格，欧时力，是典型的20-29 岁年龄段客群购物集中区域。这些顾客多与母亲或三两好友一起逛街，她们较看重款式与价格，对做工和质量并不是非常重视。这些人多以学生和刚参加工作的小白领为主，大部分属于 “月光族”。她们对高价位的货品购买力并不很强，但对流行的接受速度很快，换季衣服淘汰得也很快，属典型的低价位多品种消费习惯，因而价格的上限需要严格控制，新款式的上货频率要求比较高。开方下药通过一系列的市场调查研究，首先，我们为其调整目标顾客群定位，以可爱风格的混搭少女装作为该品牌的主体风格。去除掉成熟款式定位的模糊区域，以及偏中性款式定位的模糊区域，将定位集中锁定于20 岁至 29 岁顾客群，风格锁定于受日韩影响的、可爱味道十足、较素雅的少淑风格。其次，根据店铺及网点的实际面积大小，规定上市货品不少于80 个品种，每一个半月更新一次大部分货品，保留十分之一热销款用其他颜色或面料进行翻单。第三， 零售价控制在衬衫不高于299 元，针织衫不高于349 元，牛仔裤不高于449 元等等， 从而倒推生产成本的上限控制。色彩在春夏当季确定为浅粉色系、宝蓝色系、桔黄色系三个主打亮彩色系，在款式细节上增加印绣花、蕾丝、特殊款式的纽扣、各种洗水效果的处理等等，货品种类上增加裤袜、皮带、项链等服饰配件的搭配，以使卖场丰富饱满。后续跟踪定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。在商场中的卖场位置也被调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。在肯定了可爱风格的少淑装定位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至30 岁以上的年龄层。 导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑产品在市场受到的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。于是，在冬季货品开始启动时，货品定位又再度调整回跨越20 至30 岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的热卖后，销售额又回落至最初的起点上。该企业存在的问题是：品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼， 对于市场的反馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。本集小结：品牌定位应该是通过产品、销售终端、 经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的更大， 人群的购买力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。买手就是“文化工人”纽约时报有篇报道分析了奢侈品在中国市场之所以还是打价格战的低端竞争的原因: 中国的进口关税过高，像Hermes（爱马仕）等大牌不可能从收入水平偏低的中国市场获得销售额的快速增长; 少数能领会品牌文化理念的中国消费者越来越不愿意把钱花在国内，戏称为“内分泌失调”。买手作为职业起源于上世纪60 年代的欧洲。在英国，他们被叫做“撒切尔夫人的孩子”，在日益拥挤的时尚工业中杀出条血路的自由职业者，因无法挤进天才设计师行列，向Next 等大零售商兜售眼光与销售技能。目前买手在欧洲已是成熟职业，类似买手圣经的Fashion Buying 这样定义它在时尚链上的角色 : 为一个特定的目标顾客群体服务，平衡产品价格， 预测时尚趋势。 职业买手分两类: 品牌买手专为一品牌服务，像Burberry 、H 店铺买手负责为百货零售商购买不同品牌货品，如同英国的Mark AThe situation of buying in the structure of garment corporation. # - u) L2 D. 5 O4 X2 G4 L9 i6 t 定单结构分析Summary analysis 备注：如果公司设计团队较弱，买手还必须学会将产品进行颜色的平衡。在 in P A“ X$ l“ _* C8 N1、店铺的货量是否够？! J2 Z1 “ c1 N2、店铺货品的颜色是否合理？3、店铺的货品、陈列、公仔展示、橱窗是否吸引？! W! E& F m2 * p! y( J四、全年推货计划；9 D+ G3 ) j* # v根据 PLANING ，做全年推货计划表，提前做货品规划；: 另外一個好的BUYER ，是必須要懂display: 形象陳列 和 策略性陳列 （ 形象陈列以提升品牌知名度和美誉度而做的，策略性陈列是为了提升销售而做的。出发点不一样，你的创意就会不一样。前者是唯美派， 卖场漂亮但顾客未必会买，后者是现实派，销售好但对形象提升不会有太大帮助。如何讲两者结合或何时该用哪张策略，需要我们拿捏到位。- 滕斌大师的点评）买手模式在欧美的百货业中普遍得到应用。欧美百货公司实行购买制，也就是由百货公司的买手从服装公司挑选服装购买下来，在百货公司固定的位置销售，销售环节由百货公司来完成。百货公司的定位清晰，所有的行为都在于巩固这个顾客群体。而买手需要了解所服务的公司，了解品牌，了解购买人群，清楚要购买哪些设计师的作品，购买这个设计师的哪些作品，把握自己的特色，同时要掌握预算，组合最能创造营运额和利润的服装。买手会根据前几年的销售情况对于哪个品牌要加多少，减多少， 或者要发展哪些新品牌有一个预算，这里面有很深的学问，在欧美国家都开设了专门培养买手的学科。虽 然 对 普 通 的 消 费 者 来 说 ， 买 手 大 多 藏 在 幕 后 不 为 人 知 ， 但 是 对 一 个 品 牌 商 来 说 ，他 们 非 常 明 白 买 手 的 重 要 性 ，因 为 他 捏 有 销 售 增 长 的“ 诀 窍 ”，如果 他 们 没 有 采 购 到合 适 的 货 品 ， 百 货 商 店 的 服 装 部 门 就 无 法 实 现 商 业 利 润 更 不 会 有 长 远 的 发 展 。有 时 候 ，一 个 买 手 所 拥 有 的 甚 至 是 对 品 牌“ 生 杀 予 夺 ”的 大 权 。 一 个 好 买 手 可 以让 专 柜 的 业 绩 激 增 几 倍 ，而 一 个 差 买 手 则 正 相 反 。杭